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家电企业多元化之123:索尼的赌博

字号:TT 2022-07-18 08:44 作者:HEA.CN 来源:家电网

家电网-HEA.CN报道:索尼的多元化经历对中国的企业有着很大的借鉴意义。一家公司能够在多元化发展的同时,将品牌形象与产品相连接,相互作用,互相塑造,形成一套逻辑自洽的体系,并发散开来被消费者认可,是非常重要的,也是在同质化时代能成功塑造差异化的重要法则。

2022年6月7日,日本索尼公司宣布,索尼前CEO出井伸之(Nobuyuki Idei)于5天前因肝功能衰竭去世,享年84岁。公司已与出井伸之的直系亲属举行私人葬礼,接下来将会在公司里为他举行追悼会。

作为索尼“数字梦想”的开创者,出井伸之的去世代表着索尼多元化道路中的数字时代已经进入尾声。随着去年营业利润触及新的天花板,索尼现在正为寻找新的增长点而开启新一轮的“赌博”。

“善赌”的索尼

1946年,38岁的井深大,25岁的盛田昭夫和20多位职员共同创办了东京通讯工业株式会社,从修理收音机业务起家。成立初期,公司业务来源不稳定,经营情况并不好,经过10年左右的探索,并于1955年推出了日本第一部晶体管收音机“TR-55”, 因为采用了当时发明的晶体管技术来代替真空管,使得TR-55比早期的收音机要小很多,使其成为日本第一台便携式收音机,一举成名,企业经营情况也逐渐得以改善。

随着公司的做大,60年代,索尼想造彩电,却认为当时主流的显像管技术在亮度上有缺陷,于是他们就另辟蹊径,做出了Chromatron显像管电视,这种技术确实极大地提高了电视的显示效果,不过良品率极低,导致成本居高不下。据说该显像管电视只卖出了1万3千台,结合电视的成产研发成本,相当于卖一台还要赔550美元。

巨大的亏损对于当时的索尼是致命的,但是凭借创始人盛田昭夫拉来的6亿5千万日元贷款,索尼依然研发显像管技术,指望梭哈回本。

1968年,索尼研发出特丽珑彩色阴极射线管电视,其亮度高,颜色丰富的画面,一经发售便引起抢购。00年代液晶电视普及前,全世界的电视和电脑显示器,用的都是由特丽珑衍生的显像管。在《时代》周刊2016年评选50大最具影响力电子产品中,特丽珑电视高居第二位,仅次于iPhone。索尼也因此成为彩电行业的大拿,其第一次多元化尝试赌博成功。

但是索尼的多元化赌博却并未停下,70年代后家用录像机开始兴起,索尼推出了Betamax格式录像带,与JVC开发的VHS格式展开旷日持久的标准之战。索尼将科技树主要点在更清晰的画质上;而VHS的优势则是便宜、录制时间长。虽然媒体和专业人士都更偏爱索尼,可消费者用脚投票的结果,却是VHS获胜。这场标准大战1976年开打,索尼在1980年就已露败相,最后硬挺到1988年才终于投子认负。

但在同一时期,索尼推出Walkman随身听产品却大获成功。这款便利的产品掀起了一场音乐革命,也见证了便携式音乐理念“耳机文化”的崛起。直到1998年为止,“Walkman”已经在全球销售突破2.5亿台,直到苹果的iPod数字随身听的出现,才取代了Walkman地位。

同样,在面临日本爆发了泡沫经济危机时,索尼也开启了新一轮的多元化赌博。为了找到新的增长点,时任社长大贺典雄力排众议,决定在游戏主机上赌一把。1993年,索尼电脑娱乐公司成立,与任天堂在游戏领域展开竞争。1994年正式推出PlayStation,并于2006年开始运营PlayStation网络。截至2007年3月31日,PlayStation系列销售量高达2.3亿部,成为继Walkman后,全球最为成功的产品。

也正是在这一时期,出井伸之被任命为索尼董事长。上一任社长大贺典雄认为,面对即将到来的网络时代,索尼需要一个 “对软件有理解能力的人”,而出井伸之就是这样一个人。也因为相信出井伸之,大贺典雄打破了“索尼总裁必须有营销或技术背景”这个不成文的规定,将未来堵在了出井伸之身上。

常在河边走,哪有不湿鞋。大贺典雄的这次赌博,却为索尼带来了灾难。

多元化路上的失败

出井新官上任后,将索尼的高管进行了大换血,以往在索尼地位颇高的工程师的话语权也在慢慢丧失,试错成本变得高昂。索尼“随身听之父”大曾根幸三对此表示:在绩效主义的压迫下,索尼的人都“弯着腰工作”,创新的氛围逐渐淡化。同时,出井将索尼的目标锚定在“多元化发展”上,开始大手笔投资发展娱乐内容。

在他的任上,由于索尼错估液晶电视的发展,使得拥有液晶技术的夏普获取电视影像的领导地位。因为索尼Walkman不支持MP3格式造成苹果的iPod数字随身听在全球热卖,取代了Walkman地位。 在原本领先的电子产品领域,索尼由于政策的转变而被其他同行所超越。

最终,2003年被爆出巨额亏损后,索尼股票蒸发了 4000 亿日元市值,甚至引发日本其他科技股的大跳水。因索尼而起的这场股市灾难就是大名鼎鼎的“索尼震撼(Sony Shock)”。从此,索尼的命运急转直下,当时原能风光卸任的领导人出井伸之也沦为“最差CEO”。

步步高之父段永平曾在2013年评价称:“大概接近10年前开始我就觉得索尼要出问题了。那个时候开始索尼变得非常利润导向,质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯,明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池,再加上看过一次出井伸之不知说云的采访,我觉得伟大的索尼好像已经迷失了。”

连原本支持出井伸之的大贺典雄都开始怀疑是不是自己选错人了,并发出了灵魂拷问:“盛田昭夫推出了Walkman,岩间和夫研发了用于电视机的特丽珑技术,我推出了索尼CD,出井君推出了什么革命性产品呢?什么都没有。”

重新上路

2005年6月,出井黯然离开,将CEO兼董事长头衔出让给63岁的美国人霍华德·斯金格,寄望他能拯救摇摇欲坠的索尼集团。

但是出井伸之的多元化策略,却让索尼内部出现基因的断层。他所推崇的基于绩效主义追求效率的风格,成为新的派别,和创始人盛田昭夫为代表的技术派产生严重的冲突。

接任出井伸之的霍华德•斯金格看到了这种情况,并表示:“索尼产品的多样化,在当年起到了规避风险的作用,但随着近十年产业发展的变化,多样化产品布局反而分散了索尼的精力及资源。”但是他对于索尼的问题也是无能为力。

索尼分崩离析的状况直到2012年平井一夫上任后才得到缓解,平井一夫上任后,提出“一个索尼”战略,砍掉盈利不佳的电视面板业务、裁员超万人,VAIO业务也被出售,游戏及网络服务业务取代早期的部件和半导体业务,成为盈利大头。

通过转卖、分拆业务,相较2014财年12.22亿美元的净亏损,索尼2015财年净利润达到了13.08亿美元,终于实现扭亏为盈。平井一夫也一改以往索尼多元化的“赌博”风格,提出让索尼的产品和服务带给消费者惊喜和感动的体验,加强消费者与索尼品牌的联结,才是未来发展的和核心。索尼也转型为一家“有坚实科技基础的创新娱乐公司”。

前车之鉴

从索尼的多元化发展来看,早期的索尼以近乎赌博的多元化策略之所以能够成功,大多是依靠当时对同行的技术碾压。其多元化的行业也是与原本主营行业关联较为紧密的行业。但是在在出井伸之时期,索尼放弃了自己一贯的以技术为先的风格,其近乎赌博的多元化难以与原本有着技术积淀的企业进行竞争。最终,索尼回归市场,踏实听取消费者的呼声,将自己的多元化发展回归理性。

家电网主编李韬认为,索尼的多元化经历对中国的企业有着很大的借鉴意义。一家公司能够在多元化发展的同时,将品牌形象与产品相连接,相互作用,互相塑造,形成一套逻辑自洽的体系,并发散开来被消费者认可,是非常重要的,也是在同质化时代能成功塑造差异化的重要法则。

(家电网® HEA.CN)

责任编辑:编辑F组

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