夏普模式的原罪与前途 漠视产业进化

继2011年净利润亏损47亿美元之后，日本面板巨头夏普在2012财年再度刷新亏损记录达至53.8亿美元，前后两年已经亏损百亿左右。

继2011年净利润亏损47亿美元之后，日本面板巨头夏普在2012财年再度刷新亏损记录达至53.8亿美元，前后两年已经亏损百亿左右。 

如 此艰难情势已经持续多年，夏普一直处在痛苦挣扎之中，从出售其主营业务复印机和空调，未来三年裁掉5000名员工，剥离智能手机液晶面板生产的工厂，到放 言卖掉办公大楼，知道夏普仍然没有缓过劲来，而且大有前路凶险之兆，唯一在大动手术之时有过类似回光返照般的微弱盈利却瞬间而过丝毫没有重生的迹象 （2010年曾有过2.5亿美元的盈利）。 

一叶障目的企业战略 

在 夏普的企业及品牌战略中，其一直关注的是对自己核心业务面板与诸多机会性业务，如复印机空调等的积极把控和顺势扩张，即通过在产业发展过程中的高度聚焦和 对边缘产品的机会性把握，夏普成为全球最具影响力的面板生产商，并在机会性的市场获利中迅速形成企业规模和市场竞争力。 

这种战略的正确性毋庸置疑，但只适用于所在产业的高速发展阶段，一旦产业变迁或变革性的技术使产业突变、升级，企业原有努力所创造的强势效应和实际效益势必会逐渐甚至骤然减弱，尤其在消费电子领域，这种产业突变的可能性与不可预测性更为明显。 

作 为以面板为核心业务的夏普只能暂时性控制价值链上的一个环节，当规模效应、成本优势、技术领先等随着市场竞争的不断深化逐渐变成自身的产能过剩时，企业就 会进入增长和衰退的临界点，这种战术性的战略特点使企业在较长时间的发展中形成了令其窒息的惯性驱使，远有IBM和英特尔作为前车之鉴的余音警醒，近有诺 基亚一夜之间风声鹤唳的当头棒喝，但夏普显然没有即时关注和领悟。 

基于部件组合的产品流于平庸，夏普的核心竞争力一再弱化，相 关边缘化产品又不可能成为夏普品牌的核心支撑力量，在IT、电子等产业随着个性化消费及技术变革持续发生过程中，产业界限越来越模糊，单元业务的跨界整合 成为企业及品牌在未来市场强势发展的关键，此时的夏普无力应对。 

漠视产业进化与消费价值嬗变 

全球电子、科技产业瞬息万变，基于消费体验的人性化设计及技术变革成为主要推手。从功能需要到个性化需求，再到现在的智能化需求，消费价值嬗变的速率超乎想象。 

产品功能需求阶段主要停留在品质及产品性能上，有着领先的制造成本和相对的专业和技术优势就能快速成为行业领导者，微软、诺基亚、夏普、惠普等都先后成为行业领袖，进入个性化消费需求时期，戴尔、索爱、三星、苹果等逐渐上位。 

当 进入到智能化时代时，很多超级企业迅速滑落，微软近的10年股价从5100亿美元跌倒2800亿美元，摩托罗拉被谷歌收编，诺基亚惨到要被卖掉的危险，惠 普正在遭受PC产业整体没落的极度恐慌，而谷歌、英特尔、亚马逊却都谋求进入智能产品领域，后来居上的苹果一枝独秀，三星正竭力追赶业已成为与苹果并列的 电子双雄。 

作为夏普，曾经全球液晶面板最优秀的制造商，想过消费市场的个性化需求和智能化需求吗，而这种个性化和智能化需求又有着怎样的实际内涵可供解构呢？ 

智能化时代消费需求的价值特点包含以下3个方面： 

1、对顾客体验的真正理解应该是超越传统产品的基本功能，形成以娱乐、美学和解决问题为多重目标的消费形式，任何单纯的产品品质或性能的精湛和极致并不能引领消费潮流。 

2、以设计为主的产品创意模式是真正能够打造经典产品的核心力量，藉此，对市场的洞察力和创造性的想象力成为重塑消费价值的关键。 

3、在科技电子领域，基于移动互联和网络平台的产品创造模式成为消费市场兴盛的核心驱动力。在一个超级平台上的产品功用能带给顾客前所未有的极致体验，这也是苹果、三星等企业及品牌正在极力谋求的现在和未来强大而持续竞争力的策略源泉。 

夏普在自身的发展过程中长期漠视市场进化和消费价值的嬗变。 

病急乱投医的业务模式调整 

面 板作为夏普的核心业务，其通过对市场机遇的即时性把握迅速建立起自身的竞争优势，但也只能暂时性控制价值链上的一个环节，而且当规模效应、成本优势、技术 领先等随着市场竞争的不断深化逐渐变成自身的产能过剩时，企业就会进入增长和衰退的临界点，因为这种业务本身不具备太大的垄断性，其技术难度并不能成功帮 助企业规避和化解大量进入者最终蚕食市场的致命风险。 

在全球市场上，基于面板业务竞争的残酷程度早就陷入白热化，而在我国深 圳，国家已经封杀了新一轮的LED面板产业规划，大量的面板产能和重复建设已经使面板生产企业面临业务扩张、利润维持、产品创新等众多方面都无法获得企业 预期的良好成效，夏普要想在如今成熟的市场环境下重新在面板这一核心业务上获得规模性盈利已经难上加难。 

如今的夏普真是有点饥 不择食的恐惧和慌乱，在核心业务上拼命追求与三星的合作，而三星的条件是向夏普注资1.03亿美元，取得夏普3%的股份，而在之前一直没有和自己达成理想 合作前景的鸿海集团，夏普也不会放弃并兴言会就资本合作进行有诚意的谈判，还有和联想和英特尔这些全球性的大鳄夏普也努力追求苦苦不放。 

从目前市场动态来看，三星愿意和夏普合作，可能源于自身市场的迅猛扩张以及对苹果的强势对抗能力，联合夏普就更能增强自己与苹果分庭抗礼，市场割据和市场渗透更加得心应手，鸿海近些年谋求在其他领域的业务扩张都不同程度地失算或败北。 

因 此鸿海在自己的核心业务上需要和夏普继续合作，而联想和英特尔的市场转型使得自身业务都要与夏普的主营业务产生关系，尽管如此，但无论三星、鸿海、还是联 想和英特尔，他们与夏普的合作都只是一定程度上的必要条件，而非充分条件，这种合作特点决定了夏普目前的市场战略对其良性发展的回归并无太大帮助。 

从 对市场发展趋势和消费洞察的层面来看，大企业同样会犯与中小企业一样的幼稚病，夏普当然也不例外，如果我们大致地了解一下现在的市场状况，就会发现夏普的 业务模式其实很早就存在问题，只是潜在的市场暗流未让夏普在惯性的企业收益上及早察觉，一旦市场逆转，就大有一日千里的溃败速度，而作为超大型企业的夏普 也就当然不可能在极短的时间做出调整和应对。 

问题是，夏普在经历了将近5年的经营和盈利困境，直到今天似乎还未完全清醒，还在单一的面板供应上寻求业务突破，这就又回到治标不治本的经营境地。 

夏普现存的业务模式包括主营业务面板生产制造，电视、复印机、空气净化器、空调等都被它视为边缘产品或类边缘产品，而放眼全球市场，在电视业务领域还未成就一个两个绝对领先的品牌，就算三星的竞争实力很强，但并未成为名副其实的电视机老大。 

夏普在过去至少10年时间里完全有资源和能力在电视业务领域进行大规模发展，并取得在基于高清等电视屏功能等方面的卓绝地位，或许如今已经在全球电视机领域建立了顶尖地位。 

第 二点，就是在目下电视机仍然没有一个或两个企业及品牌成为绝对领先的情形下，夏普仍然可以在智能电视浪潮下旋即布局，把其他业务领域的资源进行收缩，致力 在智能电视上打开缺口，本来在全球电视领域夏普的位置一直都是靠前的，并不存在努力追赶行业领先者的局面，它只需要在技术层面和诸如三星或索尼等进行合作 或直接通过购买的方式获得一定的技术参数，再根据自身对智能电视的消费价值研究自行调整。 

如此一来，夏普应该可以通过短时间的调整取得即是的销售盈利，而不是一味地抱着传统的面板业务不放。不能在时势可得的情况下获得电视领域的头羊位置，夏普就只能成为二流甚至是三流的电视品牌。 

在 主营业务上，夏普同样没有创造性发展，液晶面板业务在基于传统需求上并没有太大的发展空间，但对诸如电视、手机、平板电脑等领域产品的不断升级更新，夏普 需要创造一波又一波的产品创新浪潮，以此来快速超越其他对手，用创新升级的速度来达到扩大业务规模的目的，就像英特尔，它对处理器的领先式研究和快速推出 创造了在市场上无可替代的强者地位，夏普的主营业务创新极其匮乏正是它身陷市场重围的直接导火索。 

可以预测的是，在复印机市场，新一轮的市场需求在3D方面，夏普准备好了没？ 

而且在全球生存环境越来越恶劣，气候越来越差，空气质量越来越成为人类疾病的重要来源的环境下，夏普的空气净化器等这一类的家居用品又该如何发展呢？ 

夏普基于良性发展的战略回归其实并不难，关键在于其业务模式的正确与否，夏普需要实现2014年和2015年分别为3.9亿美元和7.8亿美元的盈利目标，真正要付诸行动就是对上述业务模式的迅速调整。     

创新整体领先模式的五条战略路径 

对 于日系企业有一个显著优势就是能以共生的商业意识和态度对相关产业资源进行有效整合，这一点对夏普来说至关重要，使它能够从整体战略和实际经营模式上做出 积极应对，从而实现上述业务模式的快速调整，保证及时的销售收益，同时开始为实现对现实困境的跨越进行系统的战略布局，这种布局就是夏普实现整体领先模式 的5条战略路径。 

1、产品模式领先： 

单一的液晶面板能在一定的时间段内形成企业规模，但其并非成品，而且液晶面板的技术含量和可发展的空间有限，很多专业零部件制造商同样能通过规模化和技术改进形成行业领先者的强劲对手。 

无 论是夏普和行业哪个大佬合作，最终并不能使夏普成为持续的液晶面板强大供应商。因此，夏普和索尼的合作并不能让夏普在消费市场急速变化中维持原有竞争地 位，就算与鸿海的所谓深度精密合作，也很难改变夏普目下的市场和竞争颓势，有人说索尼如今也是世风日下自身难保，夏普作为合作者也肯定没有好的结果，那么 就算夏普和三星合作，夏普的命运也并不能因三星的强势而呈现戏剧性的变化，短暂的业务量并解决不了发展的根本问题。 

因为鸿海和 三星在各自的领域有其相应的核心优势，夏普的优势仅仅局限于液晶面板的长处，一旦三星和鸿海通过与夏普深入合作，使得他们均能获得自身在面板制造领域的同 样的优势之后，出于利益盘算和对未来自身制造力的掌控，夏普就会有被排除的危险。而且三星除了拥有完整的垂直产业链之外，自己还积极锻造领先的成品品牌产 品，为了获得更大的制造成本，三星就会选择与夏普分道扬镳。 

而鸿海专注于制造加工，自身的优势需要持续补充，因此与夏普的合作不可能长久，因为一旦鸿海在液晶面板的制造能力上获得了足够的专业和规模后，因为利益问题，双方的合作势必行将就木，退一万步，如果他们能够保持持续的合作关系，也是因为另有原因。 

因此，夏普的出路之一在于利用现有液晶面板的半成品优势选择一个完整的成品产品模式，打造出一款经典的战略性产品，以此迅速扭转当下极为困顿的企业和市场颓势，如在智能电视领域。 

2、完整产业链模式领先： 

苹果可以凭借前无古人的超强创意能力开辟绝对经典的产品，但并不能保证在未来所有时候都能如此，因为它并没有自己完整的产业链。 

因 此，大量的供应商中存在利用苹果的核心技术和创意来发展自身品牌的企业，三星就是最为明显的例证，在苹果强大到几乎成为神话的时候，却遭遇三星在技术和创 意层面的模仿和借鉴，因此双方的专利之争愈演愈烈，在功能手机和智能手机两个领域，截止目前，三星已经超过诺基亚和苹果，成为市场占有率最大的品牌。 

夏普要想在未来形成自己的市场竞争地位，就必须如同三星一样在某个领域建立自己的完整产业链，并且做到其他竞争者无法比肩的专业能力，比如智能电视或平板电脑或自己也有的优势产品线上。 

强大的产业链在以往市场成熟度和自由竞争不充分的时代尤有其缓慢的一面，但进入到信息时代，绝大多数的专业技术等核心信息都被快速共享，完整的产业链能保证信息植入快速，而且可模仿、借鉴和再创造的可能性变得近乎垂手可得。 

三星，这个后来居上者正是不惜被苹果一再指责甚至官司缠身也要强势崛起的凶悍者。 

3、跟随再创造与自主原创交叉模式领先： 

在 洞悉市场需求方面，夏普需要2条退走路，而且交叉，如果不能开创一个全新的市场空间，就要如三星一样先跟随，然后根据领先者的需求开创模式进行再创造，最 终形成类比中的差异化，例如三星在基于智能手机与苹果类似的基础上，通过局部功能的再创造和从4.3寸到5.3寸不等的大屏幕策略,迅速上位,再利用自身 强大的制造优势,直至形成市场领先者。 

自主原创的挑战很大，一般来说只有在前一条道路上积累深厚，才有经验和能力实施自主原创，但要保证未来持续的竞争力，自主原创又不可或缺，因此，夏普在未来必须在上面2条战线上进行历练和精工，假以时日，强大的市场地位自然形成。 

4、前瞻技术与设计模式领先： 

一个电子科技企业不能掌握核心技术甚至是形成前瞻性的技术主导力量，很大程度上是缺少竞争底气的，就算苹果一再认为三星侵犯了了它的技术专利，为什么苹果还是需要三星为其制造核心芯片？而三星强大的技术创研能力同样能对苹果反咬一口。 

这种对核心技术研究和掌控的强大能力是抵御来自市场和竞争风险的力量源泉。然而仅仅拥有核心和前瞻性技术还不足以图谋和称霸市场，对产品的精湛设计同样至关重要，夏普目前的战略和战术所需是快速整合现有技术资源，并在智能化人性化的产品设计上快速突破。 

全球彩电业竞争尽管激烈，但真正形成绝对霸主地位的企业品牌并未形成，三星已经在彩电市场率进行了智能化战略布局，但竞争空间仍然很大，夏普作为彩电业的强势竞争者，应该有能力跻身未来整个彩电业的前三甲，并通过完整的产业链实现市场占有和利润的双重预期。 

对 此，夏普需要着手在彩电的智能技术和人性化设计上找到新的领先的消费体验价值，并从整个家庭和商务消费的角度重新审视和系统规划彩电的设计走向，力求规划 出至少3三个阶段的产品设计蓝图，并快速推进，以迎合电子业的变化速率，打击行业竞争者，形成市场领先认知。 

5、跨产业整合模式领先： 

彩 电属于家庭娱乐生活的一部分不应该只把目光定在电视本身的层面，夏普在进行彩电业的重新审视上应该关注和努力的不只是彩电本身，而是家庭娱乐或商务应用， 如此，在对彩电产品进行智能化设计的时候，增加彩电在家庭娱乐方面的内容物和相应的功能会使夏普超越传统的彩电产品模式和正在兴起的单纯的智能彩电产品模 式。 

因此，在未来的产品开发过程中，需要与音乐、绘画、艺术、影视、网络、视频等领域积极合作，使其在产品附加值和内容物上承载更多的互动娱乐信息。 

试想，你能让一个顾客在家里不用电脑，只用电视就能够获得电脑所不能提供的娱乐体验呢？如果真能这样，夏普就会想莱维特所说，他是在以家庭娱乐为导向，而不是电视本身。 

(家电网® HEA.CN)