分合有道：助力美的集团快速发展

中华民族历史源远流长，从朝代的更迭到制度的变换，上下五千年的演变，无一不说明一个道理：“分合”演绎出重要发展史。诚如人和事物总不会一成不变，总是要根据时代的背景而做出调整，否则就会遭到社会的淘汰。

同样，在时代发展的长河中，中国家电企业也在遵循这个道理，有些企业每年都在架构上做出适应的分合调整，而有些企业也在分合过程中做出的一些大变动、大变革。其中，以家电大航母美的集团演绎出的“分合之道”，更是值得同行参考与借鉴！

1997年，美的遭遇创业史上最大的门槛，为了有所突破，美的引入当时在国内非常罕见的分权改革，推行以产品为中心的事业部制，踏出了分拆治理的第一步。各事业部以产品为主进行划分，追求市场竞争力，进行产品经营与客户服务，集研发、采购、生产、销售、服务于一体。独立经营有利于竞争优势的发挥，治理灵活性非常大。

2002年，规模扩大后，于是当时美的老板何享健进行了一场机构大整合，深化事业部制改革：首先，对美的股份公司本部进行精简，只留下五个模块；然后，压缩本部的人员；在职能部门中，只保留了总裁、业务部长、业务经理和办事员这几个层次，比以前减少了两个层次。

2003年，美的继续推进架构调整，将原厨具事业部和原日用电器公司重组为日用电器、洗碗机、热水器和厨具4家公司；在空调事业部的基础上组建制冷事业本部，构建大家电产品的发展平台。

2005年底，美的“由分变合”。日电集团下属的小家电业务部门“八变六”：饮水机、电暖器、吸尘器等原本独立运作的业务撤并到相应事业部中去。

2007年，美的再次调整：集团向二级集团“放权”——将运营职能向二级集团转移，打造集团总部为“投资控股型”企业集团；二级集团向事业部“收权”——各事业部的销售、研发、财务权力收归二级集团，以免造成重复浪费和恶性内耗。此次调整，更好地实现了“二合一”：既有事业部的“高效率”，也有集团运营的“协同效应”。

2010年，美的在日电集团各事业部原有的营销后台基础上，将市场销售与事业部的生产制造分开，改变原来各事业部后台资源较为分散的瓶颈，进行统一管理和资源整合。

2012年，美的取消二级管理平台（即：美的冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团以及地产发展集团），集团直接对事业部进行管理。这次调整美的管理更加扁平化，加强了集团的掌控能力，令内部职能更加清晰。

回顾美的集团分合调整历程，可以发现，美的对集团、二级管理平台和各事业部组织的确定，都是在根据时代背景、市场情况、经营战略而进行分拆和整合，最终才找到当下最适合的模式。在这个过程中，美的治理架构一直比较清晰，调整主要是围绕四大产业主体和六大事业部而进行，始终以家电产品为核心，或做精做细各家电产品，或分拆不相关的业务，再整合上下游产业链，打通横纵产品链，做深产品价值，从而创造更大的发展。

第一，美的集团“分”是将“产品价值”最大化：

美的集团十多年以来，其管理架构大致可以分为：一级集团总部、二级管理集团、三级事业部。当年美的提出的将大企业做小，以产品事业部为经营主体，目的就是以产品为核心，将产品线层层分拆，促使每个产品事业部，都在一套完整的管理系统下，做精做细所辖产品，有助于将产品的价值发挥至最大化。另一方面，企业分拆组建产品事业部制，有助于企业管理的扁平化，提高企业的管理效率，方便公司治理，减少组织层次，更好地适应市场为主导的高效的运营体制；同时，分拆有助于集团放权，提高各事业部的独立性运营能力，做到更加高效性和清晰性。

第二，美的集团“合”是在推动“产业链价值”协同化：

美的集团“合”是建立在中国家电行业，已走过了家电发展黄金十年，现市场环境不断地恶化，经营成本不断地升高的大背景下。为此，美的集团通过有效整合使之能成为一艘航母，达到降低运营成本，具备更强的抗风险能力。同时，拓展上下游等纵向产业链价值，实现以家电为主的物流业务、机电等业务的整合，有助于带动集团除了家电产品之外的其他业务的价值效应。最后，美的对主体业务和其他业务进行集中管理，能将分散的资源进行聚拢，收权之余各业务部门间也可共享资源，产业间协同也能创造新的价值。

第三，美的集团“分合”是顺势大环境下的价值策略：

众所周知，企业的架构调整是非常复杂的流程，“牵一发而动全身”，而美的集团在“分分合合”的过程，也是一个不断尝试、不断调整的过程，是根据时代背景而所做出的变动。例如美的早期的事业部模式，是在当时中国房地产业的高速发展，而拉动的家电发展黄金十年在大环境下，而在段时间期间，美的集团只有将每个产品线的能量释放出来，来迎接这一拨家电增长的空间；同样，后期美的进行的二级产业集团模式都是在大背景下的分合策略。例如前年，当二级集团已不再适应企业发展时，美的集团更是果断撤销，合成现今美的集团大航母的发展策略，以此面对未来家电更大的挑战与发展机遇。（洪仕斌，中国家电商业协会营销委员会执行会长）

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