平井一役：美式日本人的奇幻冒险之旅启程

平井一夫掌舵索尼之后，频频会去距离东京60公里的神奈川县厚木市，那里是索尼研发半导体和广播电视技术的所在地。但更多的时候，他过着《在云 端》中乔治·克鲁尼(George Timothy Clooney)式高强度的飞行生活。在担任索尼集团CEO兼总裁短短的一年半内，他就访问过17个国家，拜访超过50个索尼的当地公司和工厂。其飞行总 里程颇为惊人，高达47万公里—这相当于绕地球飞行整整十二圈。

和乔治·克鲁尼的处境颇为相似的是，平井飞来飞去的目的同样是为各地公司解决麻烦。正如《在云端》中那句脍炙人口的台词—“每个建立了帝国或者 改变过世界的人都经历过你现在的处境，也就是这种困境铸就了他们的成功”所说的那样，在三万英尺之上，平井能感受到的处境即是刺骨的寒冷。

2012年，平井从霍华德·斯金格(Howard Stringer)手中接过权杖，这是滴水成冰的一年。索尼刚刚经历亏损最严重的一年，净亏损高达55.7亿美元—这一数字相当于整个蒙古国的国内生产总值。

在一些悲观主义者看来，以索尼、夏普、松下为代表的日本电子制造业正在失去生命力—这一趋势几乎是无力逆转的。

以往类似的窘境几乎是不可想象的。索尼诞生于二战后的东京废墟之上，由井深大、盛田昭夫集结一批技术狂热爱好者创立。自诞生以来，索尼用全球最 新技术改变了人们生活，从半导体录音机、特丽珑彩电到Walkman。长久以来，它都是全球消费电子市场当之无愧的王者—甚至影响了苹果 创始人乔布斯的穿着方式，乔布斯一成不变的黑色高领毛衣加蓝色牛仔裤装扮的灵感即来自索尼员工制服。

平井一夫亦能感受到索尼强大的辐射力，他的父亲和祖父都是索尼产品的超级粉丝，平井的成长亦伴随着索尼的产品。他曾经给索尼员工分享过一张自己 六岁时的照片，父亲将他胳肢逗笑，并用一台索尼录音机录下了他的笑声。“索尼的产品一直是我成长经历中的一部分。”平井一夫对《环球企业家》感慨说。

索尼曾在2007年迎来史无前例的登顶时刻：887 亿美元销售额、近37 亿美元净利润。上述两项指标均创下历史最高记录，但这一局面很快于2008 年就急转直下—当年索尼戏剧性净亏损达989亿日元(10亿美元)，销售收入下滑12.9%。

索尼衰退的迹象在更早时已出现，平井一夫即是亲历者。“我不清楚是哪一年，肯定是我在美国做PS业务的时候，所以肯定是在2006年之前。”平 井一夫彼时就意识到索尼出问题了。当时，他敏锐地发现索尼曾风靡全球的Walkman被苹果Ipod取代，抓住CRT电视没落机会的三星、LG正快速崛 起，而索尼却屡屡深陷“时间轴的计算失误”之中。一些本来以为肯定会发生的事情迟迟不发生，而预测暂时还不会发生的事情却迅雷不及掩耳之势到来。例如索尼 于1999年就研发成功并开始销售的记忆棒随身听，这比iPod早了足足两年，但因顾忌到对索尼音乐的冲击而并未大造声势，如此导致iPod后来居上。网 络频道“CoCoon”亦先于DVD刻录机被推向市场，这一出牌顺序显然前后颠倒。类似的失误不胜枚举。2005年，出井伸之在一片指责声中被迫卸任，毁 誉参半的他感叹道：“我们成为20世纪的冠军，却没有成为二十一世纪的冠军。”

出井伸之离任后，斯金格接任并开始复兴索尼。当时的平井一夫正在美国负责游戏业务，对那段日子，平井一夫满是美好的回忆，他并未意识到日后他将被委以重任。“连管理索尼电脑娱乐(SCE)全球都没想到，就更不用说整个索尼了。”平井一夫回忆说。

但他很快展露头角，在负责索尼全球游戏业务期间，他成功令这一亏损五年之久的业务再度盈利。显然，这令斯金格印象深刻，之后平井又升任索尼执行副总裁。

上图：索尼音乐娱乐大中华区C E O 徐毅曾没有办法回答儿子指着一家索尼消费电子门店问“这个是你公司的吗”，不过，在参加包括索尼中国消费电子、影视、音乐等业务高层在内的“O n e S o n y”会议后，他终于可以给出肯定的回答

拯救这一切的秘诀在于平井一夫的口头禅：“变革”。在内部讲话中，他直言不讳地对索尼员工说：“我有一种深深的危机感，如果现在索尼不改变，将没有前 途。”

变革实属不易，索尼正内忧外患。它的对手是在互联网时代身形矫健的苹果和三星。三星掌门人李健熙一度仅将GE和索尼列为竞争对手。但到了 2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已经很难在电子产品领域的基础和设计上超过韩国。在电视市场，三星通过极高的市场份额构筑高壁垒，苹果则利用应用平 台来整合软件供应商。在最热门的智能手机领域，索尼亦动作迟缓。

究其原因在于索尼多年的顽疾，各业务部门割裂，各自为政，行动迟缓，且缺少业务发展的战略重点。

如今，平井一夫必须超越斯金格—打破内部壁垒，使各个业务协同合作，最大限度避免资源浪费和内耗。为此，他改变了斯金格时代的“Sony United”口号，取而代之的是“One Sony”战略，平井砍掉部分业务，并旗帜鲜明地发展影像、移动和游戏等重点业务。

与斯金格相比，平井一夫最大的不同是更强调行动力—曾经是斯金格左膀右臂的平井一夫也许很清楚自己的前任为何带着遗憾离开。上任之后两个月内，平井一夫就将除法律顾问、行政人力资源总监、首席财务官之外的所有高管更换一遍。

上图：索尼中国区总裁栗田伸树被平井一夫称为索尼集团中最为擅长市场营销的管理者之一。栗田伸树介绍，索尼在中国的市场营销上尤其看重年轻人群，比如 90后。“我跟他们不是一个时代的人，我的孩子都已经超过30岁了。但年轻群体是文化潮流、生活方式潮流的创造者。为了避免在将来这个竞争中落伍，我们会 着重关注这个群体。

这注定是一场艰难的马拉松。尽管平井一夫执掌索尼后的2012年财年，其营业收入高达6.8万亿日元，净利润为430亿日元，这已是索尼过去五 年首次实现整体盈利。但事态远未就此改观，索尼的很多收入来自出售资产，且消费电子业务始终并未盈利，平井一夫亦深知这一点，为此他和管理层曾放弃了 2012财年数额高达数千万美元的奖金。

在平井一夫的设想中，2012财年是防守之年，2013财年则为攻守之年。但结果并未如愿。索尼娱乐所推出的《惊天危机》、《重返地球》等大片 票房都惨不忍睹，非但没有盈利反而亏损约178亿日元营业利润。这直接影响了索尼第二季度的财务表现—其整体净亏损超过193亿日元。2013年营业利润 预期亦由2300亿日元下调至1700亿日元，营收预期则从7.9万亿日元下调至7.7万亿日元。

批评也随之而至。东京Myojo资产管理公司CEO菊池诚批评称：“索尼必须认真重新思考公司战略，至少目前我认为索尼还没有找到自己的方 向。”相比之下，松下、夏普的业绩更好看。其中，松下2013年第二财季净利润为615亿日元(6.24亿美元)，夏普则为136亿日元(约合1.39亿 美元)。只有索尼仍亏损，亏损额为193亿日元(约合2亿美元)，其中电视部门净亏损93亿日元。

“我不想否认我们二季报情况并不漂亮，我了解这一点，改善它正是我的职责。但一个季度并不能代表整个财年，我们还有半年的时间。我们要以稍微更长期的眼光来看待整个公司的表现，而非一季的优劣。” 平井一夫对《环球企业家》回应说。

平井一夫热切希望2013年财年索尼电子业务能实现整体盈利。为此，他在内部会议上说：“改革进行到了一半，方向是对的，我们也会坚持正确的方向去推进，只是速度还要再加快。”

美国式日本人

平井一夫必须改变索尼的文化。关于这一点，卸任后的斯金格曾向好友《金融时报》总编辑莱昂内尔·巴贝尔(Lionel Barber)提及日本文化的四大缺点，即相互服从、不愿质疑权威、死板遵守规程、等级森严。这些缺点曾在日本福岛核危机中暴露无疑。

索尼中国专业系统集团技术总监王亚明向《环球企业家》感慨称，索尼公司内部不同部门间的协同合作难度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟 内部其他部门做资源整合，有时是非常困难的。”王亚明说，“索尼不同的分公司之间是平行的关系，如果没有更高一级领导的介入，内部整合的难度超乎你的想  象。”

更严重的问题还在于执行效率。平井一夫向《环球企业家》坦言，最令其彻夜难眠的是索尼缺乏将创意转化为真实产品的行动力。平井曾在索尼内部看到许多有趣的创意、概念和技术，但管理层却都不愿意冒险将之变成产品推向市场，因为“一旦推出一款坏的产品，会担心遭受惩罚。”

索尼必须打破“鸵鸟政治”—平井一夫是不二之选。他精通英日双语，通晓西方文化，被西方媒体称为“Kaz”，这一称呼传达的额外信息是“这家伙挺酷，很犀利，是自己人”。

54岁的平井一夫生于日本银行职员家庭，小学在纽约就读，经历美国后嬉皮时代—一个追求自由个性的时代。中学时，他曾在加拿大就读一段时间，直到15岁时才返回日本。他对学生时代最快乐的回忆是打工赚钱买车，然后和朋友一起出游。

那段快乐的时光塑造了他的择业理念。平井一夫的理想是“变成社会人后也能够有每天快乐工作的场所”。30年前，他拿到日本国际基督教大学文学学士学位后，加入当时索尼与哥伦比亚广播公司合资的唱片公司(现索尼音乐娱乐公司的前身)。因为那是一个“能够穿牛仔裤上班”的地方。

有一件事令其印象深刻。1984年4月2日，平井一夫第一天上班就在厕所中碰到当时CBS索尼社长，他当时因为紧张只能哈哈地傻笑，见到社长后 连招呼都没打。“社长露出失望的表情，‘这家伙不行啊’。我当时想我的公司生涯到此结束了。”后来上司带着他来到社长室，平井一夫才敢大胆地说：“我是新 员工平井！刚才没能打招呼，对不起。”社长回答说：“啊，没关 系。”

除了紧张，这也源于平井一夫的成长经历多在美国，对日式的繁冗礼节并不熟络。他甚至自己也向《环球企业家》坦言，自己并不是百分之百的日本人。这与其前任出井伸之截然不同。出井伸之是一个彻头彻尾的日本人，他颇为重视礼节和排场，而平井一夫则更加平易近人。

经历过出井伸之和斯金格时代的索尼集团公关传讯部统括部长今田真实认为，平井一夫与两位前任最大的不同在于他去一线的次数多得多，不仅仅是工 厂，包括合作伙伴和店面，平井都会亲自拜访。“与一线员工直接对话，这是他非常喜欢也经常做的事。”今田真实对《环球企业家》说。

平井一夫认为最高管理者不仅要听取管理层的意见，还要鼓励一线人员自下而上的思考，为此他开放了博客和邮箱，并且乐于积极了解年轻人所思所想。在执掌索尼电脑娱乐业务时，他一直在公司内部定期举办名为“随便说”的活动，如今身居高位，他也会尽量找时间举行各种午餐会。

在内部，平井一夫行事直接。索尼移动北京/台北创新产品设计部总监胜沼润(Jun Katsunuma)向《环球企业家》透露，平井一夫会针对其设计给出非常直接的评价。“有时候我也会挑战他的评价。”胜沼润说。不过，在日常沟通中，平 井一夫会坚守一个原则。“1小时的会议中，最初的20分钟我什么都不说，只是听大家的发言。因为我要避免‘平井那么说了，就那么做 吧’。”

有时与员工聊得兴起后，平井一夫喜欢带领大家小酌几杯。他喜欢香槟、威士忌和红酒，但从不喝啤酒、清酒。“他酒量非常大，我们从没有见他喝醉过。”今田真实说。

在今田真实看来，最能体现平井一夫行事风格的是其上任后大刀阔斧地改革。他铁腕裁员一万人，并以11亿美元、12亿美元出售纽约总部大厦及东京 总部的一栋办公大楼。同时，他还主导了大量资产重组—索尼与夏普合资的LCD项目中的股票被出售给夏普，化学和信息设备集团则卖给日本发展银行。为了完善 索尼的业务布局，他收购了美国云游戏公司Gaikai，并注资奥林巴斯，将全球最大的医疗内窥镜生产商收归麾 下。

“许多人都认为，改变是困难的，尤其是在大型电子企业，要真正改变自己面临着很大的压力。”平井一夫坦言称，“当我知道这些改变必须要做的时 候，我就坚持不懈。你必须认识到，你不可能取悦所有人，如果有人不喜欢我的决定？没关系，它就这样了。我从不做欢迎度测试，我是来管理企业的。这看上去不 太‘日本’，但生意就是生意，这里面没有私人的事务。”

One Sony

平井曾对索尼内部的整合不力痛心疾首。2013年7月，索尼音乐娱乐大中华区CEO徐毅在北京的一个晚宴上初见到平井一夫，就给他讲了这样一个故事—

徐毅于2012年4月担任索尼音乐娱乐大中华区CEO。接任后的一天，他的儿子在上海浦东看到售卖索尼消费电子产品的门店时问：“爸爸，这个是 你公司的吗？”这个问题难住了一直在唱片音乐界打拼的徐毅。因为在他概念里，索尼音乐和消费电子是完全不同的业务，在中国，两大业务也分别由不同公司独立 运作。

而这正是平井所希望改变的。一个月之后，徐毅被要求赶往北京参加主题名为“One Sony”的会议。当天，包括索尼中国区总裁栗田伸树在内的近20名高管参加了这场会议，内容涉及消费电子、移动、影视、专业产品等各大业务板块。

“这是很严肃的会议，每个成员会做PPT，来介绍自己部门的内容。”徐毅对《环球企业家》说。在平井一夫没有力推“One Sony”战略前，他在其他地区也参加过类似的业务聚会，当时大家只是换下名片，口头聊聊而已。而2012年5月份的“One Sony”会议则是史无前例的严谨、目的清晰，那次会议的主题即是讨论如何促进索尼中国各公司、业务部门的资源共享、协同合作。

直到此时，徐毅才意识到可以告诉儿子准确答 案。

其实，早在斯金格时代，斯金格就力推“Sony United”战略，不过，“One Sony”的概念并未深入骨髓。在《环球企业家》获得的一份内部资料中，平井一夫曾这样解释二者的关系—斯金格提出“Sony United”是因为组织之间有较高的隔阂，首先应打破隔阂。平井认为通过这一活动，集团内壁垒得以逐渐消失，而现在的索尼则应当上下一心，朝着一个目标 前进，他因此重新设立“One Sony”的目标。

为了推行“One Sony”，平井一夫首先会和每一个高管谈话，如果对方不能理解，平井就会调整其职位。如果有人接受了职位，之后跟他说没有办法认同“One Sony”理念，“那我真会一拳揍他脸上，我要确保我的员工在我想要完成的事情上，与我完全站在同一阵线。”平井一夫说。

平井一夫甚至成立了一个凌驾于数码相机、电视、游戏机、笔记本电脑和其它音视频产品之上的用户体验部门，并搭建专门负责“One Sony”的内部体系。索尼总部成立了特殊的全球合作部门，该部门的成员会常年穿梭于索尼各个国家、各个公司、各个业务部门之间传递信息，以使得各业务部 门之间产生互联。平井认为“One Sony”首先推进的应该是各个业务高层对彼此业务的理解。

王亚明对此感同身受。他认为在自上而下的努力之下，索尼内部各个公司和部门间的无形壁垒已开始消融。“现在老板支持跨部门合作，很多事情好做很多。”王亚明说。

“One Sony”战略的推进亦是索尼中国CEO栗田伸树上任一年半最重要的工作。在栗田的力推下，像徐毅这样的高层会以两个月一次的频次参加索尼中国的“One Sony”会议，每次均由不同公司来主办。地点有时在索尼北京所在地冠城大厦，有时则在上海的企业新天地，有时则租用酒店会议室。

更深入的了解促成了更多的合作机会。在一次的会议上，索尼音乐娱乐和索尼移动发现彼此与多米音乐都有合作，两者当即碰撞出一个三方合作方案，即 在索尼智能手机上预装多米音乐客户端，多米音乐中就会有索尼音乐的专享。如此一来，索尼音乐内容就可以通过多米融合在索尼智能手机中。这正是“One Sony”战略所倡导的软硬件融合理念—在所有消费电子企业中，索尼是唯一一家拥有强大内容制作团队的公司。但遗憾的是，索尼此前并没有将该资源有效与硬 件整合兼容。“之前我们也在做类似的工作，今后更要加强融合的速度。”栗田伸树说。

这正是索尼移动通信大中华区总裁黄国强着力推动的工作。平井一夫曾在中国参加“One Sony”会议。在听完各个业务部门报告后，平井一夫建议黄国强可以尝试让索尼音乐艺人来宣传索尼产品。如今，类似的合作已在进行。例如索尼音乐签约艺 人、第一届中国版X-FACTOR“激情唱响”冠军李尚尚在其活动中已开始植入索尼产品。

上图：索尼移动通信大中华区总裁黄国强认为，在中国市场，年轻消费群正越来越追求个性化产品。消费者以12个月以下的速度更换手机时，索尼给消费者提供了一个新选择。因此，黄国强希望能把索尼打造成更年轻、更时尚的品牌

截止目前，索尼中国、索尼移动之间已有6个项目组正在进行不同层级的资源对接，索尼中国的设计师与索尼移动的设计师已开始着手进行协同设计。王亚明透露，索尼专业集团甚至会向专业用户直接提供消费电子产品。“这在过去是完全不可能实现的。”王说。

除了产品技术，索尼中国影像业务和索尼移动中国还在销售、市场推广等层面进行资源共享。“索尼移动产品正在跟索尼中国合作，并通过索尼中国在做分销。”黄国强介绍说。

如此行事的最终目的在于打造明星产品。

在索尼全球层面而言，当下最代表“One Sony”特质的产品就是Xperia™ Z1手机，索尼将数码影像、电视、音乐等业务部门的优势技术均融入其中。G镜头、1/2.3英寸大型Exmor RS™积层型影像传感器移动版、BIONZ影像处理器移动版来自索尼数码影像的技术；TRILUMINOS™特丽魅彩移动显示技术、X-Reality™ 迅锐图像处理引擎移动版来自BRAVIA液晶电视的技术。“数码影像部门的同事们不仅仅提供了技术，实际上还与手机部门共同花费时间来开发手机产品。”平 井一夫说。

平井一夫除了融合各个业务部门的技术之外，还试图在庞大产品线间实现硬件互联，并为之搭建一个生态系统。例如通过NFC“一触连接”技术，索尼手机与音响一碰就能实现连接，手机和遥控器一碰即可将手机中的视频内容转至电视。

为了监督执行效果，平井亲自拟定激励考核机制，这也是他视之为最重要的工作。“你做出的贡献也许并不体现在盈亏增长或是对本部门贡献上，我能从宏观上看你做了多少贡献，这部分都是由我本人来管理的。”平井一夫说。

发力移动

除了打破内部部门壁垒，平井一夫力推另一项超级工程，即是“将人财物等经营资源有意识地集成到核心业务上”。索尼的产品线纷繁复杂，共计七大产 品线、800多项产品，平井意识到既往索尼平均分配资源的时代已过去，他旗帜鲜明地提出要发展三大重点业务：移动、影像和游戏。2013年二季报显示，移 动产品及通信业务销售收入与上年同期相比已增长39.3%，这是索尼内部增长最为强劲的部门。2013财年，索尼智能手机预计出货量为4200万部，是两 年前的两倍。平井一夫的目标是2015年智能手机出货量仍能保持以往的增长速度。

游戏业务销售收入亦同比增长5.1%。但数码影像及解决方案业务销售收入却同比下降6.9%—这源于智能手机的冲击，使索尼整体市场规模迅速缩小。

索尼移动业务此前是以与爱立信合资的方式进行，2011年，索尼收购了合资公司中爱立信的股份，将合资业务变为全资子公司。“此前不管成不成功，一半归于索尼，一半归于爱立信。现在手机部门完全归我们所有了。”平井一夫说。

曾一手搭建诺基亚中国渠道的黄国强告诉《环球企业家》，索尼吸引他的地方在于它在全球是上升品牌，在消费电子、游戏领域有着很高的认知度，消费者会把喜好度转移到智能手机上。

此外，强大的工业设计和工艺制造能力也令索尼产品竞争力十足。

细节处理能力是索尼的核心竞争力。索尼移动北京/台北创意产品设计总监胜沼润(Jun Katsunuma)透露，由于会影响信号接收，市面上手机很少用全金属边框。索尼在进行Xperia™ Z设计时就很想实现全金属边框，但当时技术能力无法达到，最后不得不使用塑料边框。但经过两到三年研发，索尼最终将铝合金框架设计成信号接收元 件，Xperia™ Z1中就采用了铝合金框架设计。

此外，Z1机身前后均是耐用钢化玻璃。在多次撞击桌角和垂直坠落的情况下，手机均能安然无恙。

迥异于其他手机，Z1开机键位于右侧中间，这是设计师考虑到5寸屏幕的大小，用户手一般握在手机下方，右手拇指能刚好按到开机键。索尼通过调研发现，人平均每天按开机键的次数高达76次，因此Z1开机键选用的是金属材料。

Z1面市之后即在日本市场获得销售冠军。索尼智能手机在台湾和英国的安卓系统智能手机市场均为第一，在全球20多个市场进入安卓系统智能手机销售的前三名。索尼移动的目标是，进入智能手机销售的全球前三。但遗憾的是在中国市场，索尼手机的销量未有起色。

飞象网总裁项立刚认为中国智能手机的市场格局已定。第一阵营是三星、苹果，第二阵营是中兴、华为、酷派、联想、LG，第三阵营则是诺基亚、摩托罗拉 、小米、索尼、步步高、OPPO等。

项立刚认为索尼处于第三阵营偏后的位置。“中国厂商如狼似虎，非常有攻击性。”项立刚对《环球企业家》说。“国内手机厂商最快可以实现3个月推出一款新手机。索尼能否在市场上做大，要看索尼决心有多大，能把索尼的资源整合多少进来，还有能投入多少资金。”

尽管很难，要实现智能手机全球前三的目标，全球最大智能手机市场中国无法绕开，今后两年平井一夫已决定主攻美国和中国市场。黄国强认为，在中国 市场，年轻消费群正越来越追求个性化产品。“他们希望使用的东西跟别人不一样，这也恰恰是索尼还有机会的地方。”消费者以小于12个月的速度和频率更换手 机时，索尼则能给消费者一个新选择。因此，黄国强希望能把索尼打造成更年轻、更时尚的品牌。比如在拍照后，选择手机自带的智能AR相机效果后，索尼手机会 根据拍摄的画面自动在照片中添加卡通等虚拟场 景。

“中国的市场非常大、非常复杂，所以在中国市场的投入需要准确判断，抓住核心要点。否则就像扔到大海里边，一点反响都没有。”黄国强认为打开中国市场的要诀是跟运营商合作。其次是加强渠道建设和网店覆盖。

总部则给予黄国强足够的决策权，比如在团队架构、渠道、市场推广方面，索尼已彻底本地化。在产品规划方面，日本总部则会给予支持。

平井的孩子

斯金格执掌索尼时，四个重点业务的负责人被称为“四剑客”—索尼下一任掌门亦从中产生，平井一夫是“四剑客”中唯一一位没有技术工程师经验的 人。

但他并不是一位对技术一无所知的管理者。平井一夫从小对机械感兴趣，梦想是长大做一名电车司机，坐电车时，他总是站到最前面，有时甚至会故意坐 到终点后再折返到最近的车站。他业余喜欢收藏火车和汽车模型，还是内部收藏索尼相机最多的人。上任后，平井一夫主导在索尼御殿山技术中心成立了 业务设计及创新试验室，并经常造访厚木技术中心。

他尤为关心索尼的产品设计，在索尼内部，这些产品被称为“平井的孩子”。平井一夫会经常参加索尼内部的研发展会和电子产品秀，如果在活动上发现 有趣的创意和概念，他会督促设计师和工程师团队做成产品。“我不会在一次会议上提过就算，我会问他们：这东西什么时候能够面市？两个礼拜之后，我会再问起 这件事：现在做到哪一步了？绝大多数人在总裁问过几次之后，都会感受到老板对这件事非常认真。”平井一夫称。这对“One Sony”战略也是如此。

在身边人看来，平井一夫是个不轻言放弃的人，一旦决定，就坚持到底。在索尼总部，他的减肥故事颇为有名，其减肥方法简单直接且不妥协：少吃。

对于创新，他则宽容的多。平井对索尼最大的担忧就是管理层不愿意冒险推进新产品，怕承担推出坏产品后的不良后果，为此，他在内部贯彻的观点是＂ 索尼必须生来冒险”，并身体力行。他将创新分为两种，一种是改进现有的普通产品，令画质更好、音质更好、变得更小、运算速度更快等。另一种是创造出能让人 惊叹“Wow”的产品。

在掌管数码影像业务时，平井推出的首个冒险产品是全画幅的卡片机。这款名为RX1的全球首款全画幅卡片机与Xperia Z1一样，被视为“平井的孩子”。

RX1在中国市场推出时，售价为1.9万元，从卡片机的角度来看，如此价格堪称＂天价”。全画幅相机的感光元器件面积跟传统35mm胶片面积(36 x 24mm)一样大小，是传统卡片机感光元器件面积的数十倍，其感光能力也是传统卡片机的数十倍。

传统的全画幅相机体积巨大，还保留胶片相机时代的反光板和机械快门的设计。RX1拆掉相机中的反光板和机械快门，让机身体积大大减小。工艺提升 也使得CMOS感光元件可连续工作很久。在RX1中，胶片大小的影像传感器上有着2470万个像素点，每个像素点就是一个小镜头，镜头下面是滤光片层、光 电感应层和传输层。制作上述影像传感器的工艺难度不亚于电脑的CPU，这款产品也被平井一夫视为最能代表索尼精神的产品之一。

RX1推向市场后，因其体积小、画面质量高被专业摄影人士视作高端数码设备的备机。RX1在中国市场推出后长期供不应求。从市场反馈来看，平井对RX1的冒险堪称成功，索尼因此被视为在影像领域里便携和高画质兼备最好的企业。

栗田伸树亦认为RX1的出现令索尼能够差异化竞争，“这样的产品会改变整个传统相机市场的格局。”

比Rx1更加冒险的产品是名为QX的相机，这款相机有QX10和QX100两个型号，外型酷似镜头，没有显示器，内有强大的WIFI和NFC功能，可将智能手机作为高质量摄影的配件。

QX是是平井一夫的意志产物。他最初在索尼设计师展示上看到产品草样，当时这款产品被叫做“EXPRESSO”，因为拿着它的样子就好像拿着一 个EXPRESSO咖啡杯。平井一夫觉得这是个很有趣的创意，于是提议把它做成一个产品。他对类似的设计展都非常重视。“我们每时每刻都期待创新，从不被 传统与庸常所束缚。我认为，这种DNA现在仍在每个员工的体内。”平井一夫说。

索尼中国设计师宋晓峰向《环球企业家》透露，索尼每年会在东京总部做Creative Report展示，设计师团队会把最近一年来的产品概念做成雏形。平井一夫等董事会成员都会参加。2013年12月6号，宋晓峰和索尼中国的另一个设计师 曾去东京参加展览，平井一夫在里面待了整整一个小时。

QX在索尼内部被秘密发酵。直到上市前两周，索尼中国顾客体验及产品解决方案部才知道索尼竟有如此创新的产品。QX上市后反响强烈，一机难求。

电视难题

除了以QX类似的创新产品拓展疆土，平井一夫仍需止亏，其中尤以体量最大的消费电子板块为甚。其电视业务已亏损长达九年，在资本市场将其出售的呼声一浪高过一浪。

平井一夫并不愿这么做，他坦言放弃电视业务肯定不是现在会做出的决策。“当我们说要放弃电视业务的时候，其实也就意味着要放弃一块巨大的潜在营收，同时，在索尼有很多人在电视业务工作，如果关停，这些人就会失去工作；如果卖掉，这些人也会面临调职、搬迁的问题。”

平井一夫的目标是让电视业务继续盈利，他希望帮助索尼在4K时代再夺先机，重现其在CRT电视时代的辉煌。他的底气在于在清晰度是高清四倍的4K技术领域，索尼有着完整地从采集到播出的4K产品线。

索尼中国专业集团技术总监王亚明告诉《环球企业家》，4K跟高清相比，并非只是简单地分辨率提高，色域、宽容度都有提升。而这些提升带来的问题 是，4K画面采集时会产生大量的数据信息，其信息量是高清画面的4至8倍。4K画面的原始码率高达12.44Gbps，但播出码率仅有28至 48Mbps。而这正是产业技术难点。即降低码率，且不损失太多的画面有效信息，这都需要高效率的压缩编码技术。

上图：索尼中国专业集团技术总监王亚明告诉《环球企业家》，4K电视制作中最难的地方在于如何降低码率，现在所有制作编码技术中，索尼能够实现将码率降到最低。“索尼的优势在于基础上”。

而索尼是全球最早开始研究图像数据信息压缩、编码技术的企业之一。早在上世纪90年代的数字化初期，因图像数字化之后的数据量太大，当时的技术 无法进行直接纪录处理，索尼就曾专门培育工程师来研发相关技术。现在索尼所独立研发的XAVC技术，已可以把4K图像12.44Gbps的码率降低到 500Mbps来进行制作，这是现有制作编码技术中最先进的。

“索尼的优势在于基础。”王亚明说，以往在图像上几十年的积累研发，令索尼取得了先发优势。“只要不犯错，动手早，肯定是有先发优势的。”

在栗田伸树看来，索尼是4K技术发展中最有力的推手，其产品线涵盖甚广，从镜头到客厅，索尼都拥有核心技术和产品。整个电影领域亦有相当比例的内容是通过4K来拍摄，其中大部分拍摄用机都源自索尼。

除了编码解码技术外，索尼在影像传感器等核心元器件领域亦领先竞争对手至少半年。“这些产品部件虽然没有索尼标识，但却是实现产品差异化的最重 要部分，代表了索尼的精神。”栗田伸树认为索尼的优势在于软硬兼施，其在画面、音响上多年的技术积累和工艺制造、工业设计能力都不可小觑。

在索尼内部，设计部门亦是一个很独特的部门，设计师的工作环境是高度机密的。胜沼润告诉《环球企业家》，设计团队的办公室，“Paul(索尼移动通信大中华区总裁黄国强)也不能够随便进来。”

胜沼润外形冷峻修长，所有着装几乎都只有黑白两色。在接受本刊记者采访时，他拿出两块垫子放在桌上。一块垫子上摆着Xperia™ Z1的黑、紫、白三款，另一块上摆着Xperia系列的其他手机产品，屏幕尺寸从6.44英寸到4.3英寸递减。每款手机都保持着同样的间隔，胜沼润将每 款手机用布擦到最亮。

“他们就像一个家族一样，用的是同一种设计语言。” 胜沼润解释称，由于索尼移动的设计是全球协同，因此他的时间表经常被排得十分拥挤，最多时一天他要参加10个会议。在1月9日接受本刊采访之前的一晚，他 在台北，再往前他在东京。而接下来的行程则是从北京飞往哈尔滨，而后则是瑞典。

为了迎合本地化市场，胜沼润已着手培养中国设计师。宋晓峰就是其中的一位。自2005年从同济大学工业设计专业毕业后，宋经过层层面试加入索尼，经过在东京两年的培训后，他才回到索尼中国位在上海的创造中心。

在两年培训期内，让宋晓峰触动最大的是索尼“洗练”的设计方式。依靠技术起家的索尼，在设计时考虑的不仅仅是产品外观，还要求将高科技融入产品。设计师的使命是用实体产品将抽象的技术用设计呈现出来。

索尼推崇的设计精神是在现有条件下，更精简结构、更省材料、更省成本地设计产品，这种一层层精简下来的过程被索尼称“洗练”。“这需要相当功力，在日本这种精神叫匠人精神。”宋晓峰说。

与此同时，设计师在设计产品时还需考虑产品应该以怎样的姿态呈现，用户如何更帅、更酷地去使用它。“对于细节的关心和处理，对功能表现的关注， 在这方面我培训后也理解得越来越深。”宋晓峰说。以Xperia™的设计理念为例，索尼的要求是Omni balance(简洁全对称)，要保证产品的美观，不管从什么角度看都要美观。因此手机的四个边角是没有棱角的，非常平滑。

了解年轻人

索尼希望用这样的设计征服年轻人。平井一夫将之称为“Generation Remix”。他认为这一代人与之前任何一代用户都不一样，在蹒跚学步时就会使用触摸屏、平板电脑、智能手机和数码摄像机，是真正的数字达人。

为更好地理解用户，尤其是新一代用户，平井一夫倡导在全球范围内推行直营店。他认为营销的本质就是产品与顾客的距离。2008年索尼拿到外商独资零售执照之后，就将上海淮海路的索尼展示店改为直营店。这是索尼全球第四家大规模直营店，此前三家分别在纽约、东京和大阪。

目前，索尼在中国已开设八家直营店，以及两家线上直营店，这些直营店由索尼中国线上与线下直营市场与渠道总监江舵负责，他同时还负责索尼线上业务、索尼会员和加盟店，通过基于顾客与商圈的数据分析索尼产品与营销决策。

江舵告诉《环球企业家》，已在中国拥有稳定庞大销售渠道的索尼，开设直营店的根本目的是为了与消费者互动。

开设每一家直营店，索尼都会详细地调研。2009年，索尼在北京将第一家索尼直营店开在东方广场时，就聘请了专业的市场调研公司，并在内部派遣 三人进行长达半年的蹲点调研。负责索尼产品与顾客活动的刘晓萌是索尼北京第一家直营店店长，当时，他带着直营店初期团队的两位同事，在东方广场蹲点整整半 年之久。

索尼首先调研的是客流，刘晓萌和同事经过踩点测算出王府井商圈客流量达到10万人/天，与北京官方给出数据9万人/天相似。其次他们会观察消费 者的着装、手表，也会到地下停车场查看有哪些汽车品牌，以此分析商圈消费者的品味和喜好。最后，他们会尾随消费者在商场行走，观察他们会进哪些店，进行哪 些消费，以此了解消费者的消费动线和购买力。

如此扎实的调研持续了半年，调查组平均每周会出一份调研报告，详细到天气、季节变化对消费习惯的影响。比如下雨天商场客流量反而更大，因为在王府井逛街的人会到商场躲雨。

索尼在店面陈设上也颇费心思。江舵介绍，索尼中国顾客体验部门总部有5个专门负责店面陈列的人，也会有专业的第三方设计公司为索尼进行店面陈设设计。每一个直营店均配备一个店长、两个副店长，一个副店长即专门负责店面的陈列。

“展台的高度、弧度、产品摆放等都有大量的细节。”江舵解释说。例如索尼的展台会比苹果Apple Store高出10厘米，目的是让产品离顾客更近一点。此外，索尼展台下面会给脚留出空间，不会挡住脚站立的位置。直营店每季都会更换调整橱窗，除了产品 以外，店内还有不少基于顾客体验的创意。刚刚过去的圣诞节，直营店就推出了“lonely Xmas”(一个人的圣诞节)的主题，从情感上照顾城市里的单身一族；即将到来的春节橱窗则利用国际象棋的马。

情感与魅力营销，都是索尼直营店力求呈现的。产品陈列也务求精致。在智能手机的展台上，索尼产品会有不同的色系，白色的展台会展示6寸的商务机。而彩色的展台则展示Z系列的手机，颜色也更活泼。

“零售过程中最大的挑战来自一个字：变。”江舵解释称顾客、气候、环境、消费行为都在变化，以固定的店面来面对消费者很容易过时，店面的变化和 调整必须每日一变。由于高效的设计团队与供应链支持，现在索尼产品的调整从设计到落地只需要三天。如此一来，店面陈列的灵活性就能大大增加。由于智能手机 的销售量成倍增长，手机在上海淮海路直营店里手机所占的空间就由10%增加到了30%。

江舵希望能够将索尼直营店打造成一个听、看、拍、玩的体验地点，他正计划给国内直营店赋予不同的主题后重新装修。比如消费群体更年轻化的北京悠 唐直营店的主题是Freedom，东方广场直营店的主题则是Passion。在一些店面将出现更为大胆的设计，以悠唐直营店为例，未来的设计将出现天空和 大海中的 船。

这一切的目的都是为了吸引更多的顾客到直营店来。巨大的投入带来巨大的产出，上海淮海路直营店两层店面和第三层的服务楼层，高峰期的客流是1500人/天，在南京东路更大的直营店最高峰时能够有5000到7000人/天。

除了促进索尼的产品销售，直营店还为索尼提供了一个直接观察和了解顾客的机会。比如江舵发现有年轻男孩拿着两万现金到店里买相机，这让他很费 解。沟通后他才得知，这些人大多是技术发烧友，会找身边朋友借款购买相机，现金购买是为避免女朋友查到刷卡消费记录。这些独特的消费习惯有助于索尼更加了 解顾客的群体特征。

直营店和线上的早期销售情况，对索尼大面积地推广产品有着非常直接的帮助。例如索尼曾推出VAIO Pro Red的笔记本，非常轻便，并可待机7小时。这款笔记本的材料是由东丽纺织提供的碳纤维，红色涂层需经历七道工序，其售价不菲，高达2万元。

最初索尼将该红色笔记本的目标人群定义在年龄30岁以上的高端精英女性，但经过索尼直营店和线上的销售统计后，结论却大相径庭。

直营店的红色笔记本主要购买对象是女性，但80%顾客的年龄在30岁以下，购买的最大驱动力在于外形。最让江舵意外的是，这款红色笔记本在线上 销售中，70%购买者是男性。索尼调研分析后得知，这部分购买者是极客，喜欢收集新奇的产品。这款红色笔记本让他们感兴趣的地方在于碳纤维之上的复杂的涂 层技术。

于是，江舵调整了产品的宣传策略。在线下销售时，这款红色笔记本的宣传总会和玫瑰联系在一起，吸引的是30岁以下注重外形的女性顾客。线上销售则主打涂层技术，目标受众是对技术热爱的极客。

栗田伸树希望上述举措能覆盖到更多的人群。索尼在中国的市场营销最看重两个群体：一是高速增长的中产阶级，二是年轻人群，比如90后。就品牌而 言，索尼对90后群体的影响力并不能令栗田感到满意。“我跟他们不是一个时代的人，我的孩子都已经超过30岁了。但年轻群体是文化潮流、生活方式潮流的创 造者。为了将来的发展，我们会着重来关注这个群体，避免将来在竞争中落伍。”栗田伸树说。

栗田本人也会通过各种机会与年轻人交流，在直营店时，他会观察年轻人的购买喜好。如果大学生来索尼上海创造中心参与设计工作，栗田伸树会跟他们当面进交流，例如了解他们每天花多长时间上网。

“索尼品牌在历史上已经根深蒂固，现在的重点是，在移动互联网浪潮下，如何更时尚、年轻。”黄国强说。眼下，中国热正弥漫在东京总部。宋晓峰最近几次去索尼东京总部，发现在放的都是关于中国年轻人生活方式的片子。

徐毅也曾感受到这种冲击。在＂One Sony”会议上，他曾分享自己对过去15年华语音乐市场的变化，例如五月天、苏打绿这样过去曾被广泛认定是独立、小众的音乐人，如今已声势斐然，徐毅将 其称为“新主流”。“跟以往主流音乐不同的是，他们有比较独立的音乐精神。”徐毅说。他认为透过音乐市场的变化，也可以了解当下年轻人的性格和时代情绪。 “索尼的消费电子产品也是与此契合的，它将越来越有性格，设计也越来越有趣。”徐毅对《环球企业家》说。

(家电网® HEA.CN)