扭亏的国美“教”对手们这样提高毛利率

国美算是很长时间没有如此高调了。态度转变的背后，是不久前发布的2013年财报，营收同比增长10.83%、净利润8.92亿元的业绩让国美说话变得更有底气。而在2012年，国美曾亏损7.28亿元。

扭亏有一定压低费用的因素，而国美的底气却在于另外两个数字，一个是同店销售同比增长13.7%，高于同行三个百分点，这意味着外界觉得受冲击最大的线下业务仍然在增长，而另一个则是18.4%的综合毛利率，在价格战频频的竞争中，这意味着国美的商品组合拥有更低的成本。

来看国美的对手们，苏宁京东将更多的注意力放在了电商和规模，苏宁的全力互联网化投资拉低了自己的利润，京东更是守着9.8%的年度毛利率无法盈利。国美的赚钱之道的确有同行借鉴之处。

不 过国美依然需要面对电商投入的问题。在国美的全集团收入中，电商占比在5%左右，而国美在线CEO高翔在周五宣布离职的消息又在给国美不断施压。对此，国 美总裁王俊洲的回应是国美要的不是买流量的亏钱电商，现在不发力不代表未来不发力，现在的国美在积攒“内功”，在优化自己的供应链。

那这个盈利会是暂时的吗？国美的财务状况好转会是临时的妥协之计？国美总裁王俊洲给出的答案是，“我们把时间都花在供应链后台上了，现在有了一定的证明，而我相信长期效果会更好，你不信？那半年、一年后我们再看，我们又不是不见了。”

高毛利来源：采购转变

要提高毛利率，却又保证不在价格上吃亏，唯一的方式是提升采购能力，压低采购价格。而在价格战成灾的渠道竞争中，国美试图在商品销售中不再担当“纯渠道”这个角色。

王俊洲介绍，国美从2012年改变了和供应商的交易方式，以前是供应商做什么，国美卖什么，供应商决定售价、控制仓储、控制产品，而国美的角色主要是中转，做着流水倒扣的生意。而现在，国美做的是进攻性的管理方式。

“打 个比方，在2012年，我们根据市场的判断，在32寸的电视机，我们觉得未来的价格是1329，我们的采购价不超过1150，这个情况下有人接受，我的订 单就下去了。然后国美承担库存。结果就是，库存周转率在加快，而不是变慢，这意味着我们的库存管理能力比供应商强。”王俊洲表示。

改变交易方式后，国美采取了OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等采销模式。新模式和以前相比更大的好处，是国美部分销售的商品，同行没有，这就意味着定价能力更强。商品的差异化是商品组合低成本的关键。

王 俊洲提出了这么一个看法，“电商平台的用户一般浏览到三个页面就了不得了，平均是两页，一页大概是32个商品，而两页就是64个。这占到他们销售的 80%。而对国美来说，64个主流商品只占到门店商品的20%。”所以，国美赚钱的方式就是，20%的商品和京东80%的商品一个价，剩下的是高毛利的差 异化商品，京东要跟就只能低毛利做着80%的生意，那国美当然赚钱。

2013年，国美差异化商品占比达到30%，并计划在未来两年将这个数字提升到50%。

对抗电商策略：留住每一个线下客户

目前，国美被外界质疑最大的地方来自电商业务，目前线上收入只占到公司总收入的5%，而苏宁已经达到了20%，京东更不用说。王俊洲对此回应称，国美认为线上渠道的发力首先需要低成本高效供应链的投入，而不是盲目做那些买流量、烧钱的线上。

在这里，国美的对策是一个偏向于防守反击的战术。电商对线下影响最大的是价格，低价让消费者很容易去线下体验、回到线上下单。而国美的防守反击策略就是，留住每一个来体验的客人。

核心要素就是比价。国美今年的门店重装将覆盖WIFI，同时，根据现场的体验，全门店设立比价电脑。页面默认居然是京东，而不是国美在线。要的就是顾客看上商品后，主动比价，然后如果同款商品京东低，那国美则可以用京东的价格卖给顾客。

试 想一下，当价格一样、体验也一样，还有一个和颜悦色的导购在旁边鼓吹，消费者留在线下的可能性在大大增加。而实现比价战术的另一个关键环境，就是线上线下 产品型号并不完全一致，而且不一样的多。所以才可以实现王俊洲上面说的，你电商拿80%的商品打价格，我匹配你20%，其他的赚钱。

这个因素很大部分源自供应商的策略，因为两边都是大渠道，都不能得罪，那最好的办法就是做标品的都不得罪，而做其他商品的，将两个渠道的货型号分开一些，各卖各的。这里面，iPhone什么的标品线上线下同款毫无疑问，而服装、小品牌的小家电、厨卫就差别很大了。

别人做规模的时候国美在做什么

从2008年遭遇创始人变故开始，国美就在经历一个不算顺心的周期，直到2010年公司控制权落定，却发现对手都纷纷投入电商的大潮。几年的追赶并没有让国美找到突破规模和亏钱的方法，于是在2013年开始，国美慢慢放下了电商的步伐。

那国美是不是不做电商了？国美预计，到2017年，线上渠道销售额会占到公司整体的10%，然后到15%。但这个扩张，和现在大家熟知的电商扩张可能有些区别。

2013年除了打造自己的门店销售外，国美还在做一件事叫全渠道销售，笼统来说，京东苏宁你们做独家做平台，那国美就合纵连横，找伙伴。

首先是线下，门店的客流量一直是个问题，那问题影响大的门店就关掉，另外一部分，国美打上了区域渠道的主意。

以 物美为例，在电商打破了跨城市价格不统一的隔阂后，区域渠道和小渠道赖以生存的价格差不再而很难生存，而作为一些超市、Shopping Mall，商品的丰富性和完整性也很重要，于是国美就和这些渠道达成合作，这些渠道里卖的实际上都是走国美，这样的区域渠道在不断增加。有时消费者在大超 市买了家电，却不一定知道这是算的国美出货。

而线上方面，国美在线并没有如对手那样大量购买流量和推广经费，那就反过来利用当当、天猫的平台，入驻既有的平台，扩大联盟，因为线上线下发货渠道一致，所以国美的电商不仅是国美在线业务。

另一个例子是国美的母婴频道，母婴行业相对成熟，国美选择和亲亲宝贝合作运营而不是自行切入，在弥补商品完整性的同时保证了自己的投入不会过量。

对于国美来说，电商起步晚了一些，苏宁这位先行者又还在探索阶段，寻找盟友、保证盈利或许是短期内的良策，而国美花时间打造的内功是否能在持久战中改变最后的格局，还需要大家拭目以待。

(家电网® HEA.CN)