家电网－HEA.CN报道：家电企业的销售管理是相对完善的。无论是业绩指标管理、订单管理、业务人员管理还是经销商管理等，品牌企业都有相对成熟的流程或套路。
家电业 和橱柜业在经营策略上略有相同之处，但是从发展程度来说，前者比后者要来的成熟许多。尤其是在营销模式上，家电业和橱柜业有着云泥之别，首先家电企业已经 形成了一套完整的营销体系，业务员多数看重结果，而橱柜业仍在发展过程中，业务员以鼓励培养为主。若家电业想进军橱柜业，业务员在营销模式上亦须转型。
家电与橱柜营销模式不同
家电行业的业务人员主要行使管理的职责，包括业绩指标管理、市场管理、促销管理、经销商管理等等，业务人员就是厂家伸出去的一只 手，绝对执行总部的政策和方案，强调的是执行能力。而橱柜行业的业务人员做的大多是市场支持的活，强调的是发现问题及整合资源的能力。显然，他们一个关注 的是结果，一个关注的是过程。他们都没有错。差别在于这两个行业的市场发展阶段不同，运作模式不同。
其实这两个行业的从业人员在个性与素质要求方面还真是不太一样。如果突然想起某个很久没联系的家电业务人员，脑海里往往看到的是“狼一样瞪着的眼睛”!而回忆橱柜企业的某些同事，立马一批文质彬彬、甚至慢条斯理的“书生”影像就出现在脑际，这里面甚至包括一些老板和高管!
橱柜业务人员以培养为主
对橱柜行业的业务人员来说，考核的指标应以过程指标为主，比如店面整改、人员培训、全国性活动组织等，业绩指标作为必要的补充。业绩指标的考核办法，宜采用设定底线，超出部分激励的方式，让橱柜业务人员将工作重心放在具体的提升措施上来。
大多数橱柜品牌的区域市场还处于开发培育阶段，影响其业绩指标的要素实在太多。一个楼盘是否能开盘，能否找到一个合适的橱柜店面， 往往就决定了一个中小型市场全年的业绩水平。而这些，又绝对不是一个小小的业务人员就能主导得了的。如果笼统地考核业务人员的业绩指标，一方面他不知道内 外部有多少资源和机会，往往是无所适从，如果指标太高干脆走人，另一方面他会透支市场资源，搞一些“短平快”的动作，将市场折腾得七零八落后再转移阵地。 品牌也罢，市场也罢，永远也“养”不起来。
家电业务员转橱柜需摸索
家电企业的销售管理是相对完善的。无论是业绩指标管理、订单管理、业务人员管理还是经销商管理等，品牌企业都有相对成熟的流程或套路。正是这样的原因，家电品牌要做好橱柜，就要在营销的过程上下下功夫，而不是只看重结果。家电转型做橱柜，还需要摸索。
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