京东的困惑：做零售，还是做互联网

京东变了，由一个重物流的传统零售企业变成了做信息服务的互联网企业，从沃尔玛基因变成了阿里基因，又或者说京东在这些年形成了自己独特的京东基因。

以前京东给业界的认知就是一个卖货的零售企业，可能与东哥(京东CEO刘强东)以前做传统IT零售生意有关。即使京东将门店从线下搬到了线上，但是骨子 里还流淌着传统零售的基因。而传统零售企业，干的都是“搬箱子”的活，即将厂商生产的货搬到买家手里，这挣得都是规模、周转率、边际效益等方面的血汗钱。

但是现在的京东变了，变成了一个有互联网基因的企业。从POP(开放平台)到京东商务舱(类网盟DSP产品)，再到JDphone计划(定制机)，无不 在参照阿里的互联网玩法抄袭，不管怎么样京东的确是变了。变化后说好听点叫做平台，说不好听点就是中介，难听一点就是“拉皮条”的，主要靠倒卖流量实现营 收，这与传统互联网公司的玩法如出一辙。

POP向左，采销向右

与阿里纯信息服务不一样，在平台战略上京东既扮演着裁判，还扮演着选手。

在没有排他的情况下，POP(开放平台)与采销业务是冲突的。对于那些京东已经采购的品类、品牌而言，POP商家似乎有点“陪公子读书”的意思。试想，在价格差距不大、用户体验不一的情况下，用户有什么理由会选择POP商家？

京东：做零售，还是做互联网

就在前不久，另一个东哥(张近东)在硅谷大谈苏宁将互联网化。

更早一点，苏宁还参与投资了PPTV这么一家纯互联网企业。试想连苏宁这样的传统零售企业都已经意识到了零售要互联网化，你说东哥(刘强东)会没有想到吗？

其实东哥(刘强东)早已意识到了这一点。于是乎，在主打传统零售的京东里加入了POP、京东商务舱、JDphone等互联网化产品布局，特别是POP和 京东商务舱，这两个产品似乎为京东构建了一个“免费”的流量生态，通过这个生态京东可以以关联产品的形态向用户推荐自己采购的产品，而这部分收益完全是京 东自己的。不仅如此，POP商家还要给京东抽成。

在峰哥看来采销就是传统零售，其好处就是盈利空间可控，但是经营风险也高。而POP、JDphone等就是互联网生意，其盈利空间有限，但是没有经营风险。

虽然东哥(刘强东)一直强调京东是一个零售企业，但是在峰哥看来这不符合互联网可点对点的规律。除非京东能扮演百丽(阿迪、NIKE等品牌中国代理商) 在鞋类零售中的角色，不过似乎这不太现实，因为腾讯、阿里等也能扮演这样的角色，京东与他们的用户规模相比，简直是小巫见大巫。

那么，京东到底是零售企业还是互联网企业？

这或许不仅仅是京东的困惑，也是所有电商企业的困惑。就像硬币的正反两面，IT技术是手段，零售是运营表现，但是孰轻孰重却影响着一个企业的格局，而这样的格局又影响着最后的结局。

因为对于零售企业而言，互联网只是其中一个渠道。而对于互联网企业而言，零售只是其中一个变现方式。最关键的是，不管是零售企业还是厂商都在经受互联网企业的冲击，看看小米、乐视的崛起就知道了互联网思维的重要性。

而峰哥认为要想做好零售，必然先是一个互联网企业。对于当前的京东，他必须是一个互联网企业，在利用互联网产品聚集大量的用户后，才能去实现零售盈利。 而不是单纯的、傻傻的利用“价格战”(物流成本也属于价格战)去聚集用户，因为在资本大鳄面前，京东的钱并不算多。即使京东有钱持续去烧，也面临着“富二 代”易迅的威胁。

互联网企业，或者说互联网思维重点是什么

互联网思维中最重要的 一点就是以用户为中心，满足用户不同纬度的需求，从而构建一个自下而上的价值链。这是传统零售业不容易做到的地方，因为在传统零售企业在信息获取、用户交 互方面并没有互联网来的那么简单。而互联网可以通过用户浏览、用户账户操作等多重数据来分析用户需要什么。

(家电网® HEA.CN)