家电网－HEA.CN报道：实际上，虽然合作看似热闹非凡，但制造商和渠道商都有各自的算盘。分析人士称，格力提出五年内实现2000亿元年销售收入的宏伟目标，必须通过产品多元化和渠道多元化来实现。
在最讲究商业逻辑的零售市场，总有一些特立独行的规矩让人看不懂，针尖对麦芒的事也常有发生。日前，一些市民在深圳苏宁卖场发现，此前还在热卖的格力已经没有踪影，而售后也成为很多老顾客的心头病；记者也注意到，格力频频缺席苏宁近期主办的空调峰会。
深圳苏宁市场部向记者坦言，“目前确实没有销售格力产品，格力已经全面退出深圳苏宁。”不过，苏宁方面解释，“1999年以来，与 格力集团层面并没有直接合作过，都是由各地分公司与格力经销商根据当地市场情况决定的，所以现在也不存在退出与否。”而按照格力某地分公司的员工向媒体透 露的说法，这次分道扬镳原因是“双方合作没谈拢”。
“由于大金、三菱重工、约克、惠而浦等同等级产品的补充，我们的丰富度并不比同类家电卖场少。从上周的销售数据来看，空调份额仍领先于同行。”深圳苏宁方面向记者强调，前期在苏宁购买的格力空调的用户仍然享有售后服务保障。
至于以后是否有合作的可能，当事双方暂时都不置可否。有分析人士认为，“此事没有谁对谁错，双方都站在自己的立场。”苏宁不想破坏“线上线下同价”战略的落地；格力则要维护价格体系，避免损害专卖店和经销商的利益。
实际上，如果仅仅是你情我愿的利益关系，还算是正常的商业法则。但是，耐人寻味的是，在苏宁的“宿敌”国美的体系内，格力却一跃成为了座上宾，其产品进驻了国美全国门店以及线上通路。在深圳，国美体系市场份额明显高于其他品牌。
一时间，商业逻辑有点混乱。据记者观察，这一切似乎是在重演十年前的江湖故事。2004年，以价格体系为导火索，格力要求国美“立 即终止低价销售行为”。随后，国美在全国卖场清理格力空调，格力的讲法是退出国美，双方决裂。2005年2月，格力电器公布了2004年度报告，年报显示 其销售收入比上年增长37.74%，实现净利润比上年增长22.74%，这份成绩单为格力加持了与大渠道商博弈的底气。格力和国美，也在一段时间内成为零 售圈的忌讳话题。
“你拒绝格力，相当于拒绝了顾客。”火上加油的是，上个月国美在深圳公布2013年全年业绩，副总裁何阳青向深圳媒体表示，他调研 发现到店里有40%的顾客是要买格力的，“我们的目标是最大程度满足顾客需求，所有让消费者妥协的事情都是错的。”挑衅的意味很浓，不过，从其高管的得意 心态也可以看出，格力与国美确实打开了心结。这被一些观察人士解读为“十年之后，相逢一笑泯恩仇。”
“没有永远的朋友只有永远的利益”的商业信条似乎也前来作证。记者注意到，既然老对手牵走了格力，苏宁则与格力的劲敌美的签订了三 年战略合作协议，双方计划2014至2016年三年间合作销售600亿元。据悉，某合资空调相关负责人称，其今年在苏宁的大区销售增长100%，原因之一 是格力的退出。
《行业透析零售渠道和制造寡头依然“各怀鬼胎”？
“虽然进了卖场，但这个渠道并不是主打，只是一种补充的角色。顾客如果在卖场没有看到我们的品牌，难免心里犯嘀咕。”某空调品牌厂家深圳公司负责人如是向记者坦言。
实际上，虽然合作看似热闹非凡，但制造商和渠道商都有各自的算盘。分析人士称，格力提出五年内实现2000亿元年销售收入的宏伟目标，必须通过产品多元化和渠道多元化来实现。
自建渠道尤其电商平台，成为不受掣肘的重要招式。据悉，去年家电网络销售首次突破千亿元，巨大商机再次挑动了家电众巨头加速构架电商平台的神经，有的忙于强化与电商平台间的合作，有的谋求强化网络零售渠道的建设，避免鸡蛋放一个篮子的被动局面。像美的、TCL宣布了自建电商平台战略，康佳启动了“易终端+易平台”的互联网转型战略，搭建彩电运营平台，创维今年也延伸网购子品牌“酷开”的产品线。
对于占据通路的连锁零售商来说，也不能无动于衷。虽然与最大的空调厂商“决裂”，但深圳苏宁方面认为，随着80后、90后逐步成为 主流消费群体，用户对产品功能背后的情感属性和族群标签越来越看重，面对这一新兴消费趋势，苏宁更热衷于通过大数据挖掘不同用户群体对产品的个性需求，主 导满足个性化市场需求的产品功能配置设计，反向向品牌厂商进行产品的个性化定制，打造用户快速建立认知度的明星单品。从这个意义看，品牌本身会被淡化。
记者还了解到，有连锁商家通过收购等方式，在暗中大肆发力自有品牌的空调产品，以逐渐摆脱强势品牌对渠道的制约。业内人士认为，在互联网时代，定制化、规模化、品牌化将是未来家电市场的发展趋势，不仅能够满足部分特殊消费群体的需求，还可以优化上游生产效率，降低成本。
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