永乐家电创始人“陈晓”后传 转战金融领域

离开国美三年，这位充满争议的上海商人并未如一些人所料，渐渐淡出商业世界，而是选择借助“新沪商”重新出发，在金融领域开辟一片新战场。

草绿色T恤衫搭配浅棕色休闲裤，没有板正装扮、笑意盈脸的陈晓看起来比他的实际年龄还要小一些。实际上，今年刚刚55岁的他，在时下中国的企业家当中，也的确算是个青壮派。

与陈晓约定采访的时间是在初夏一个周二的下午，这是他当周第一次来到办公室。现在的他，日程比较灵活机动，因为工作性质的转变，他现在不需要每 天守着一堆数据和既定的日程谈生意，有许多事情可以在喝茶、打球、吃饭时解决。陈晓往往会把这些事情紧凑安排，然后用剩下的时间来陪家里人。

提起陈晓的名字，大部分人的第一反应仍然是“国美电器前总裁”。三年前，围绕着国美电器控制权与身陷囹圄的大股东黄光裕展开的那场商战太过轰轰烈烈，以致短时间很难将其从人们的记忆中抹去。

不过提起这段往事，当事人陈晓却说，他已经从一开始的惴惴难以释怀，到现在慢慢地看开。“我现在已经习惯了外围的、对我不熟悉的那些人对我的误解。后来发现，其实熟悉我的家人、朋友，自然会懂得我。”

回到上海的这三年，陈晓的新身份变成了新沪商集团董事长。离开了他最为熟悉的、却是积重难返的零售行业，选择第二赛道，打造一个模式全新、业务全新、理念也全新的产业集团，可以说又是一场从头开始的创业。不同的是，这一次他可以掌控全局，所以已经不再焦虑。

“他现在的状态特别好，与最相信的人一起，做最想做的事情。”回到上海后，以前永乐的老部下时常还是会与他相聚，也十分感怀他的变化。“国美的事情对他来说的确是伤害，但好在已经过去，他下一段的人生才刚刚开始。”

“温和的独裁者”

即便是不认同陈晓的人，也无法否认他在经营上的能力和丰富的商业履历：在国企内做到高管级别，却因家庭忽遭变故、为生活所迫下海创业；一手创立了连锁家电卖场品牌永乐电器并做到上市，却又遭遇整合并购；转型做经理人，然后又急流勇退……

最近这次选择新沪商作为商业冒险的新起点，却并不是陈晓有意为之的布局，而是他的朋友们首先选中的他。

“经受国美危机、股权之争、财务危机爆料这一系列事件的打击后，从北方归来的陈晓，对于自己未来的人生与事业安排，是有几分迷茫和不确定的。他想要好好生活，可骨子里的不服输却一直叫嚣着要寻找机会东山再起。”参与新沪商平台搭建的一位老员工如是回忆。

好在，迷茫的日子并没有持续太久。陈晓在故乡上海多年积攒的好人缘，在关键时刻发挥了作用。在他还没有完全想好下一步的选择时，他的朋友们率先选择了他。

回到上海后不久，在中央党校企业家培训时期的老同学们为陈晓举行的欢迎宴上，班上的“老大哥”、上海富大集团董事长袁立给陈晓准备了一件接风礼物：一个名叫新沪商的空壳公司。

《新沪商》原本是一本报道上海本地企业家风采的杂志，隶属于《解放日报》，后因为经营不善亏损而停刊重组。这本杂志成立最初是以会员制邀请上海 的企业家参与投资的，因此，除了原有的媒体品牌，还包含着一个企业家俱乐部的社团组织。袁立将其买下后，并没有完全想好该怎么重构它，直至陈晓归来。

在那次欢迎宴上，袁立忽然想到以陈晓的能力与人脉，说不定可以盘活这个空壳。饭局觥筹交错间，两个人深聊此想法，袁立发现新沪商原有的价值理念，与陈晓回归上海后想要试水新商业的想法不谋而合。于是就与陈晓商议，是否要重整新沪商，再造一个产业集团？

两人一拍即合，在那次接风宴上，他们振臂一呼，20多位上海本地的企业家都纷纷表示赞同、支持这一提议，并参与注资加码这一计划。他们也成为了新沪商平台的第一批股东。

“他是个天生的生意人，对于商业的敏感永远令我们这些同行的人感到惊奇。”新沪商的另一董事、中邦置业董事长卫平如此评价陈晓。

最近这两年，他经常会陪陈晓一同外出考察，他发现普通人每走到一个地方，眼中看到的是风景，可陈晓看到的却是商机。“上一次我们一起去澳大利亚， 一群袋鼠挡道，大家都感到诙谐有趣的时候，陈晓却在一旁盘算着能不能把他们圈养回国，创造新的旅游项目。”

“我们看中陈晓，是因为他是这个位置的不二人选，有能力、有资源、有影响力，所以我们相信他一定能够给新沪商带来价值的重造。”袁立如是说。

实际上，陈晓的加入也的确给新沪商带来了扩容效应。目前新沪商俱乐部的会员总数已超300人，整体身价去年年中已达300亿元。会员的主要构成是上海企业家，其中不乏安信地板董事长卢伟光、云海实业董事长施有毅等行业大佬。

“在我邀请他执掌新沪商时，陈晓只有一个条件，就是要有绝对的控股权。”袁立透露。

这一要求，多多少少令人联想到了陈晓之前在国美的遭遇。

“在国美的后两年，陈晓推行的零入场费改革，还有后来的股权激励政策，即便是放在现在来看，依旧是极具先进性的。”一位长期研究国内零售市场的人士评价称。

时至今日，陈晓仍在惋惜那场没能推进下去的变革。“如果能够推行下去，国美或许已经不是现在的国美。”所以，在决定执掌新沪商的时候，他要求他的合伙人给予他绝对的控制权，以便他可以完全按照自己的想法来搭建新平台。

不过，同样是结合之前的教训，他还是对大多数民营企业大股东“绝对独裁”的管理架构进行了一定程度的改良，给予了自己一定的制约，变身为一个“温和的独裁者”。

达到这样效果的具体做法是，再找几个大股东入股。现在看新沪商的股权结构，陈晓虽然是最大股东，却并不是单一的大股东，另外三位创始人袁立、卫平、孙贴成占股比例为50%，四人形成新沪商集团的核心董事会，每个人都有一票否决的权力。

另外，几人在权责上也有明确的分工。“主要决策和管理还是在我这一边，但我不善于打交道，像是去见政府、去喝酒之类的事情，就找卫总，跟慈善相关的就找袁总，我们分工还是很明确的。”陈晓说，四人平时也会产生分歧，此时会表决决定。

“我希望新沪商集团最终可以成为一个团体的企业，而不是个人的企业。”

话虽如此说，可对照陈晓的职权范围以及他在现有股东中的影响力，依然可以看出他对于新沪商平台的绝对控制力。

任大庆是陈晓的老部下，投行出身，做过PR，是个全才，现在是新沪商旗下管理咨询业务的子公司负责人。“我们现在是子公司制与项目制相结合的运 行模式，陈总往往会把握一个项目开始的决策、最后的拍板，并在做事的过程当中进行一定的指导。”他如是解析陈晓在公司中的具体职能定位。

金融野心

董事会与决策层确立后，陈晓和他的团队就开始搭建平台和寻找项目。在保留原本最有价值的企业家俱乐部交流平台的基础上，陈晓将新沪商的另一翼定位为一个以盈利为目的、以平台进行投资的产业集团，致力于股权投资、财富管理、管理咨询等一系列泛金融业务。

事实上，“投身金融”是陈晓的一个长期想法。这些年与中小型甚至是比较大型的企业进行交流时，他发现企业对于融资、管理等金融业务的需求很大。只不过，彼时陈晓仍执掌着一家实体企业，沉浸在零售业改革的鏖战中，无心无力去开拓新疆土。

新沪商给了他实践这一想法的机会。自这一平台筹建以来，陈晓就一直在设法开拓金融相关的服务体系，并从银行、投行等金融机构里面挖掘专业人才来打理业务。

“我们希望能够集合一批上海企业家的创业经验与资金资源，再去孵化现在的成长企业、未来的沪商大型企业。”陈晓总结说，“现在我们已经有了股权 投资、融资租赁、管理咨询、保理业务等专门的子公司，另外还成立了拍卖公司，现在的业务品类也还在不断增加中，以后像是民营银行等诸多资质牌照，新沪商也 是要争取获得的。”

言语间，陈晓并不掩饰他以后要将新沪商平台做大的野心。

“我认为这个细分市场的机会非常大，我们现在专门在打基础，将功能性的架构搭建好，同时培育人员的运营能力。金融市场的天性决定了它比其他市场更注重运营能力，以后一定是看谁产品设计得更好、运营能力更厉害，谁就会取胜。”

实际上，伴随着金融行业的市场化程度越来越高，这一市场所展现出来的空间和机会非常巨大。抛开客观因素，陈晓实现这一愿景的可能性还是极高的。

有了架构、想法，剩下的就是要推出一些项目，在保障集团盈利的同时，试试市场水温。

2013年8月，陈晓与新沪商的另一董事、中邦置业的董事长卫平合作了一个地产金融项目小试牛刀。

当时，陈晓主导新沪商旗下的琥珀资产管理公司与中邦地产合作收购中凯豪生大酒店，预备将这一高级酒店改为酒店公寓推向市场。因为收购时的楼面平均价格低于周边的市场价三成多，使得这笔总价13亿的项目一经达成，账目收益就已超4亿元。

不过，作为商业地产改造的项目，这一项目难以拿到银行的直接融资。为了募资，一款名为“新华信托·中邦系列稳健型并购投资基金集合信托计划4号”的信托产品就应运而生了，这一产品募资近5亿元，以用于酒店改造的相关花销。

信托发行资料统算预计，该项目总投资回报率至少为92.3%，而给予信托受益人的年化收益率在9%至12%。这项投资中，陈晓除了向并购投资基金出资1亿元，还向信托计划还款提供个人无限连带责任，这一举动被不少评论人士定义为“陈晓个人的地产豪赌”。

对于此种说法，陈晓不甚认同。“这是一种误读。我对于新沪商的定位非常明确，绝对不直接做房地产。我之所以选择做这一项目，除了测试市场，更多的是进行一种财务投资，这个项目的盈利前景非常好。”

同样不被陈晓看好的，还有他的老本行零售业，因为“目前的零售业是一个奇葩扭曲的、不正常的体系，只能依靠不断提高商品价格来维系”。这三年来，除了最早时期（2011年）他个人投资的名巢靓家还可以看出一点儿零售的影子，陈晓的其他投资都与零售行业相去甚远。

最近，陈晓更感兴趣的两个行业是生物医药与互联网新科技。为了补课，前段时间他还特地找来库兹韦尔（专门预测人工智能到来时间点、“爱迪生的法定继承人”）的著作《奇点临近》来补课。

在陈晓看来，未来商业的形态肯定会发生剧变，因为单纯依靠房地产令资产价值增倍的模式已经走到了尽头，未来，生物医药，新科技新科学、互联网领域的应用创业一定会颠覆整个商业环境，“我们需要看到这一趋势里面的价值”。

今年，陈晓将新沪商旗下基金的投资比例定位得十分明晰，70%投生物医药，30%投互联网新科技，另外还与上海新文化集团合作一个文化基金。他最近投资的一个互联网新创公司，主要产品是做系统内容屏蔽应用的，陈晓笑称，他看中的是这个产品的“政府采购前景”。

不过，他也坦言，新沪商并不会刻意避开之前的那些产业。“实际上，问题越多的产业，它的机会就越多。关键是，我们这个社会浮躁近10年了。这 10年，财富增长那么多，都是哪些产业呢？首先是房地产，其次是资产证券化。但这两个行业推动的财富增长实际上是虚的，是纸面上财富的增长。对于商业来 讲，这10年也是商业竞争十分浮躁的10年。所以现在无论做哪个行业，都要选择没那么多浮躁基因的。”

除了具有实体企业的职能，新沪商还有一部分企业家俱乐部的圈子职能。陈晓平日里除了处理公司事务，作为企业家俱乐部的“智慧代表”，他还要兼顾 俱乐部成员企业的圈子开拓、维护与治理工作。平日里，他经常会在新沪商企业家俱乐部里面在线随时与成员交流，也会定期组织专家、企业家团队到访一些企业， 为他们解决实际问题。

相对于外企与国企，上海的民营企业较为弱势，金融专业化的程度也不高。陈晓常常会向俱乐部里面的成员企业灌输“未来是金融大发展的10年，企业 一定要做好准备”的观念，并帮助他们梳理一些基本脉络。最近这几个月，他就在帮助袁立的富大集团整理环保业务方面的一些基本财务问题，做一些投行前端的业 务，为这家企业的上市融资奠定基础。

“其实我们四个人刚开始在一起做的时候，就想得很清楚，现在的上海商业需要一个像新沪商这样的东西。有一个现象不知你们有没有注意到，在早年， 上海是中国现代商业的发祥地之一，是企业家辈出的一个地方，但是近10年以来，上海商人却变得比较弱势。这里面的因素可能有地区性格文化的原因，也有一些 历史原因。”

陈晓觉得，今天上海出现杜月笙这样的枭雄的机会很小，当年的情况是因为上海还很浑浊，现在则不然。现如今，父母都教育孩子要好好学习找份好工 作，而潮汕、福建那边的教育一般是说要做个好老板。“另外，上海是中国全社会契约程度最高的地方，也就意味着我们是最守法的一群人，在前几十年，这样守法 的商人有时候就会错失一些机会。”

在他看来，新沪商平台的一大职能就是要唤起沪商这个群体的崛起意识，也要为这个群体做一些前期基础性的帮助。

国美后遗症

陈晓坦言，他十分满意现如今的生活状态：一半时间做着自己喜欢的工作内容，一半时间留给家人。在三年前离开北京时，他曾承诺离开纷争后，要好好生活，“我现在也算是说到做到”。

之所以将“好好生活”设定为人生目标，陈晓表示，是因为此前北上的那段时间没能善待自己与家人。而现在，即便是有了新沪商这个新平台，他依旧没有忘掉这个对家人与朋友的承诺，工作不忙碌的情况下，他就会陪女儿一起看看美剧，找老朋友一起喝喝茶。

回到上海这三年，陈晓的生活圈与朋友圈基本上也回到了八年前北上之前的状态。陪他逛街、喝茶的主要还是一些永乐的老部下以及早年在沪上结交的老朋友。

但他也并不避讳结交一些新朋友。比如他参加了在北京时期的好友刘东华组织的正和岛私人董事会。外人可能想不到，外表沉静的他，在私人董事会的活动中却是火爆非常，常常与一些新朋友唇枪舌战，有时候连教练都很难拦住他。

“我现在的生活状态，与之前国美时期相比变化还是很多的。国美是一个行业企业，它的经营方式、战略方向、管理经验都集中在比较集中的领域，专业度更高，而现在我可以关心、观察很多东西，并不一定是很深刻，更多是用思想来考虑问题，而此前则更多是用专业来考虑问题。”

陈晓称，从风口浪尖上退下来后，自己还算适应现在的生活，可以比较自由地做一些事情，不再像以前那样压力很大。

只是，过去这些年在国美经历的种种纷争始终是压在他心头的那一块大石。

谈起任职国美，与黄光裕相识、相交、再分道扬镳的这五年时，陈晓并没有避讳，他坦言那是几乎耗尽心力的五年。其间，国美因为黄光裕案的爆出而陷入几近灭顶的灾祸，他临危受命，之后伴随着这家企业几次生死轮回。

“每天过得都像一条绷紧了的橡皮筋。”陈晓回忆起那段往事时，不由自主地将手中的香烟来回转动，似乎即便隔着时空，那种烦躁感依旧令他难以忘怀。那段时间，他身边的人印象最为深刻的就是鹏润大厦长明的灯火、他手中几乎不灭的雪茄与酒后微醺时刻的几声叹息。

2008年底，黄光裕案事发，当时国美面临着前所未有的压力。当时银监会甚至单独发文，警示国美系统将要出现的风险，令商业银行谨慎给国美贷 款。而像国美这样的体系，一旦银行停贷，实际上就意味着血脉被切断，再加上资本市场上的步步紧逼，当时的国美几乎时时刻刻都有可能消失灭亡。

“那个时期的根本目标是保公司，与此同时，以此为契机觉得需要思考公司的转型和改革。而那段时间我的压力是最大的，一个策略不对，就可能会毁掉 整个公司。”陈晓说，“我们当时几乎每天都在想尽各种办法来说服银行、股东、投资人要对我们有信心，即便是黄不在了，国美体系依然是可以为他们创造价值和 利益的。”

最终，国美逃离了覆灭的危机，可后来发生的很多事情却令陈晓始料未及，当年的亲密战友陈晓与黄光裕因为在企业执掌意见上的不合而最终走向分道扬镳。

陈晓称，当时他已经意识到了零售行业的问题难解，黄光裕出事之后，国美亟须给资本市场讲一个新故事。借此机会，他在国美推行了一场体制机制的改革，具体做法是打破供销商控制产品渠道的老办法，对产品采用零入场费，在可以承受的程度内，尽量扩大国美自主经营商品的体系。

尽管陈晓觉得从企业的角度看，国美考虑转型是正确的策略，而且这样的经营方式是经过国外市场检验的成熟模式，但当时他遇到的阻力是超乎想象的。有黄家的阻力，管理层既得利益者的阻碍，员工的不理解……此外，转型是要挑战供应链的，而那时的供应链正是陈晓的合作伙伴。

可以说，当时的陈晓面对着来自各方的压力，用他自己的话来说：“你想要帮他们，而他们却反过来要打击你，不被人理解让我备感痛苦。而且，当时我也不是一个名正言顺的领导者。”当时，有媒体甚至用“捆绑人心”、“企图篡位”这样的词汇来形容陈晓的改革。

“一开始，我并不理解他（黄光裕），因为我想无论我做什么，受益的总还是他的公司，为什么还要反过来反对我？毕竟，保住公司的利益是我做 事情的第一出发点。可后来冷静下来的时候设身处地地想想，他当时在那样的环境里面思维方式是不一样的，那个时候他可能认为钱并没有那么重要，换做我，也可 能会想要把公司利益与自己捆绑起来。这两年我开始渐渐地理解他，毕竟当时当势，我想要做的和能做到的，并不一定是他最需要的。”陈晓说。

舆论上的一边倒，本该与他站在同一战线的高管的不理解，令陈晓心灰意冷，并最终选择了离开。2011年3月9日，陈晓辞任他已经担任了两年零三个月的国美董事局主席一职，离开了当年国美股权之争的风暴中心——北京。

“现在想想还是当年不够成熟，太好面子，所以才会有了错误的选择。”当记者问及后不后悔当年的几次决定时，陈晓略略思索了下，做出如此回答。

直到如今，陈晓一直都把国美时期的那段经历当成是自己在商海摸爬滚打的沉痛教训，即便三年的时间已经过去了，他也选择回到上海开辟自己的第二赛道，但是很显然，国美时期的伤疤依然停留在陈晓现在的工作与生活中。

如今的他，在选择下属与投资伙伴的时候都会有几分“独裁”的色彩，往往“对人不对事”。他承认，这是与黄光裕合作这些年的经历留给他的血泪教训。

“在新沪商，我选择合作伙伴的时候，可能会先看性格，性格决定命运，一个企业领导者的人品有问题，价值项目再好也会有出问题的一天；同 样，合作者要与自己的价值观比较吻合，真正的合作者不应该是因为阶段性的利益而捆绑在一起，而是应该对业务的大方向有着比较一致的看法与理解，要么不合 作，要合作就要合作一生。”

陈晓说，国美事件之后，他对“合作”二字有了更深的理解，以前的合作说的是一件事情的合作，只要双方阶段性配合就可以，而现在他选择合作，更多会定位为一生的合作，很多底线是不能破的。

对陈晓来说，另外一个改变则是来自心态上的。想当初，陈晓从北京回到上海，从国美转向新沪商，很大一部分原因是自己做的事情没多少人能够理解，感觉心比较累。但现在的他，显然正在逐渐尝试改变这种认知，以一种更平和、淡然的态度来面对沉浮的商海。

“当初所谓的国美夺权之争，发展到最后实际上就变成了舆论战，大股东那边也花了挺大的代价来做舆论公关，所以直到现在舆论对我都还有所误解。之 前我还会在意，但现在觉得过去就过去了，你不能让所有人都认同你吧。做企业、做生意就是这样，你没必要一定要站在风口浪尖，生活是自己过的，别人认不认同 你，还是要自己过。周边与我们接触比较多的人会理解你，这就够了。可能外围有一些人不理解，那也就算了吧。”陈晓说。

陈晓谈零售业

EW=《财经天下》

CX=陈晓

EW：怎么看时下零售行业的现状？

CX：现在的中国零售市场相当奇葩，全世界都少见的，具体表现就是永远高于国外同类产品的商品价格。我在国美的时候，曾经受到中国商务部的委 托，去调研国内外商品价格的差异问题。当时就发现，在中国市场上，不仅是进口商品高于国外的同样商品，即便是中国出口国外的、在国内制造的商品，国内价格 也时常高于国外价格，这实际上是一件极其不合理的事情。

EW：零售业的问题出在哪里？该如何解决？

CX：中国零售行业的桎梏，总结成一句话来讲就是“没有经营管理意识”。没有经营商品的能力，所以没有定价权，没有经营卖场的能力，所以只能打价格战。

中国的零售卖场从业者大都不怎么自主经营商品，即便是像国美、苏宁这种强势的卖场，自主销售的比例也十分低，这就令大多数商品的市场价格掌握在供销商或是制造商手中。但卖场在相互竞争的时候，又会将降价的压力转移到经销商和制造商手中，经销商与制造商在没有办法的情况下，往往就会包装一个概念，然后提高商品价格，最终还是消费者来买单。

EW：电商能够解决现有零售业的困境吗？

CX：对照互联网思维的概念我们可以知道，互联网最为本质的两项特性就是免费与去中间化，而电子商务模式在一定程度上遵循了这两大特性，改变了现有商业体系的某种平衡。但电子商务也不是万灵丹，尤其不是传统零售商业的救命草。

电商要是不改变现有的供货、流通体系的话，实际上也没创新多少内容。电商要有前途，也要提高经营能力，打破现有商品价格形成体系的“潜规则”，并学习沃尔玛、优衣库等国外先进零售体系的管理能力。

EW：怎么看包括国美苏宁在内，几大家电电商平台之间的价格战？

CX：我还在零售行业时就说过，价格战的本质就是互相找噱头抬高价格、削减存货的一种营销手段。每一个地区对于每一类产品在一定时间内的需求增 长是比较恒定的，而一个市场一下子多了那么多的竞争者，就必须通过一些方法制造需求，价格战就是其中的一种。现在电商参与价格战，只不过是参与者的人数变 多了，其他的情况，并没有发生根本性的改变。

EW：零售业要改变现状，该学习谁？

CX：零售行业如果要学习管理能力，应向沃尔玛看齐。沃尔玛体系的核心，从它的广告语“天天低价”当中就可以体现出来，是以“用户为导向”的一 种经营方式。中国零售企业常说“顾客是上帝”，却往往很难真正做到这一点。零售企业如果真的想试着改变现状，应该学习经营商品，比如说家电零售业，应该扩 大自主经营的比例，与经销商、制造商商定压低商品价格，然后将优惠让渡给消费者。

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