2014“破冰”之路家电卖场“破”些啥？

时至岁末,企业到了年终复盘的时候,这一年过得怎么样?收成几何?国美电器的三季报显示,2014年前三季度,公司实现销售收入446.45亿 元,与去年同期业绩相比增长7.2%;在净利润方面,公司前三季度净利润为10.18亿元,与去年同期相比上升了74.9%;2014年前三季度,苏宁云 商实现销售收入796.75亿元,同比略降0.58%;前三季度亏损达到10.79亿元,同比下降343.15%;五星电器的数据由母公司百思买统一发 布,第三季度财报尚未出来。但根据五星电器此前对外公布的数据,其不仅2013年扭亏为盈,今年第一季度经营利润也实现了30%以上的上涨,在百思买海外 市场中名列前茅。到目前为止,五星依然是国美、苏宁之外,家电连锁的第三极。

家电卖场转型路不同

在竞争的道路上,没有绝对领先,只有相对领先。进入2014年后,国美、苏宁、永乐、五星都开始调整经营策略,目的就是为了整合产业链,迎接互联网时代的挑战。

国美从2011年开始进行了基于未来供应链运营商业模式的系统设计,在2012年,国美用9个月的时间完成了30万员工的使用培训。为增强国美 对商品采购的能力,国美新增加了专门负责采购ODM商品的恒信公司,向国美旗下130多个分公司供应产品;在管理架构层面,不久前,国美将原来由50多家 一级分公司管理的70多家二级分公司调整为总部直属,从而使得管理更加扁平化。

目前,在电商冲击、消费低迷等不利因素下,多数企业根据自身情况选择了不同的“破冰”转型之路,比如开展O2O、进行门店创新、或者进军商业地 产等。而国美却选择了最实体零售商传统的做法,即深耕供应链,最好门店挖潜。而苏宁这些年做的这几件事正好可勾勒出其未来的战略。一是成立苏宁易购,跻身 于京东、阿里、1号店之后的又一大电商平台;二是宣布线上线下同价,加速线上线下平台的融合;三是组织架构调整,成立统一的商品部,彻底从后台统一线上线 下的商品,做到完全融合;四是挖掘第三方物流、互联网金融、C2B众包等基于互联网的延伸业务,寻找利润增长点。

五星新一代门店今年采用全新LOGO,企业色全面采用明快的蓝色,因此命名为BIGBLUE蓝色旗舰店。从BIGBLUE旗舰店的改造可以窥探 出五星应对复杂市场环境的转型思路。用五星电器自己的话说就是:门店经营模式开始从传统的“经营场地”向“经营商品”转型。而在不久前召开的中国连锁业会 议上,主办方中国连锁经营协会给五星电器颁发了年度创新奖,以表彰五星电器在门店创新上面取得的成就。家电专家罗清启指出,五星的创新初见成效,但市场能 留给它多少时间和空间呢?

电商让产品在云上飞

电商之间疯狂的竞争已经悄然延伸至线下。不仅仅是拼价格,还要拼速度。而物流体系或是决定成败的关键。

12月3日起,包括国美在线董事长牟贵先在内的11名高管轮流为用户充当导购员。国美系的北京鹏润地产欲以国美的零售业务为支点,大举进军物流 地产。2015年,苏宁计划完成60个物流基地,12个自动分拣中心,5000个售后服务网点的发展建设目标,同时区域配送中心也将进一步向三四级市场下 沉。

尽管绝大多数互联网企业都以轻资产为主,但类似的电商公司却希望越重越好。自2012年起,阿里巴巴、当当网、亚马逊等龙头企业也纷纷建立自己 的仓储物流基地,进入2014年后,电商拿地建物流基地的热情有增无减。从2007年底京东拿到第一笔融资开始就决定自建物流。11月27日与华夏幸福基 业股份达成战略合作,规划专业化电商综合产业园,在此之后,京东与广东揭阳市签订战略合作协议,双方将建立京东军埔第一村。企业为什么要这么做呢?家电网 主编李韬说:“京东集团CEO刘强东将其提炼为‘甘蔗理论’。用一句话概括就是,某产业链中每一环的利润率相对平衡,为获得更多利润和话语权,企业应占据 尽可能多的环节。用一个词来概括,则是”整合“,整合上下游资源。物流成本占到电商毛利的3%～5%。物流基地的形成将降低物流成本,从而为电商企业带来 更丰厚的利润。譬如2012年京东商城对外出租部分仓库的租金收入大概在3亿元人民币左右。”

现在,电商园区的建设水平远逊于电商的发展速度,电商园区尚处于培育阶段。罗清启说:“今后,如何整合土地资源,发挥电商园区地产的最大效能是摆在政府与各类电商企业面前的一项课题。”

(家电网® HEA.CN)