更加互联网化 张近东如何把管理化繁为简

2015年一开始，张近东就在内部工作布置会上作了重要的讲话。在这个讲话中，他清晰地表达了他对移动互联网带来变化的判断。一是极快，一步之遥，天壤之别；二是个性化的用户需求如汪洋大海；三是失控，无边界效应导致大量的跨界，商业规则和秩序进入新的混沌状态。相信这也是苏宁主动转型，拥抱互联网以来，苏宁的切身感受，有的甚至是切肤之痛。正是基于这样的判断，张近东提出了他的以极简应对复杂的管理想法，这与马化腾提出的“自我革命内部竞争”，与张瑞敏提出的“折掉海尔”，都在传递一个信息，巨型企业面对互联网的冲击，必须完成组织进化。而且三者的思考都殊途同归，打造众多特种部队协同共生的扁平化组织是迎接移动互联冲击的必由之路。越来越多的巨无霸将形成“大平台+小团队”的组织结构，纵向压缩组织，使组织扁平化，横向实现集成，形成团队化的工作方式。

过去我们谈巨型企业的转型，是讲大象能够跳舞。还是一头大象去面对瞬息万变的市场，以为这只大象能够准确自如腾挪，长袖善舞。但现在残酷的现实是，一个大象，要靠自我升级与进化，已经非常难了。柯达、诺基亚……尸骨累累。在既有格局下去简单延伸与升级，已经不是这个时代的规则了。现在需要的不是大象，而需要一堆野狼组成的军团——群狼战术，总体尽在掌握，但放手野蛮生长。众多野狼，多点出击，既与自己争，也与外边的产品争，各自的思维模式就不一样，多元产生创新。

苏宁也是如此，各个大区，从易购、互联、金融、红孩子、满座、PPTV、物流基地，苏宁矩阵下的组成个性化鲜明、各自的成长逻辑与赢利模式都不同。张近东在这次讲话中明确地提出来，苏宁的组织架构需要更加互联网化，打造出柔性、敏捷的自组织体系。要实现张近东提出的管理目标，那么苏宁绕不开地要面对哪些挑战？

一个是让各个作战团队真正能单打独斗的能力。移动互联时代的巨型企业，的确需要做小，实现化整为零，单打独斗。根据业务条块，不再整齐划一地行动，尊重各自领域的成长逻辑，独挡一面，独自解决问题，这个需要苏宁有很大的气魄来放权。苏宁的成长路径，决定了它过去是一个非常集权的企业。干部带队伍是有强的执行力，但会对决策层有较多的依赖思想。充分放权之后，其实要面对更大的压力，更大的挑战。苏宁2014年，在组织变革上的步伐已经加大，把经营单元划小，让事业部直面市场。但这个力度还应加大，各事业部还要进一步公司化，划成真正小而专的经营单元，以专业的团队直面市场竞争。这一次，张近东提的是要承担“终极责任”。说到底，这又是人的问题，组织互联化以后，是各级领导干部的互联网化。2015年，苏宁要面对的是，被授权，被解放的各级干部的自我进化能力，如何独自走到舞台中央去跳舞。

二个是如何真正以简单应对复杂。张近东提到了极简管理，其实这也是面对互联网带来的极其复杂，极其混沌的外部环境，深思熟虑之后的应对之策。凯文·凯利的《失控》一书，让众多企业家醍醐灌顶的原因就在于：过去他们一直习惯了做全知全能的神，一切尽在掌握。不能掌握就是失职。但到了互联网时代，越想把控，却越无力；越想把控，组织越显得机械，失控的时代，其实真的是要能简单去应对复杂，需要一个企业的DNA、组织方式具备自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。外部环境混乱和失控，企业内部极简管理，反而会带来组织的多样性，这样才能应对外部的复杂。

三是如何实现既和而不同，又能内部联动。张近东的已经表达了让内部组织“和而不同”的决心，组织结构更加扁平化之后，苏宁从跳舞的大象到共舞的群狼之后，内部的各“狼”之间的专业所长越来越明晰，越来越分化，内部的跨界合作也很重要。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化的新型组织形态。

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