志高黄兴科：拥有创新基因 才能顺应互联网+

如同当前的空调行业处于一个非常敏感的调整阶段，创建二十余年的志高空调也步入了自我变革的深水区。

在近期的企业内刊《志高人》报上，头版头条连续刊发了两篇黄兴科自己撰写的文章，分别为《我们还是小象，何不尽情跳舞？》和《彻底革除职能式传统弊病，推动经营创新与组织再造》。作为广东志高空调有限公司的副董事长兼总裁，黄兴科通过这两篇文章将企业变革思路阐述得通通透透。如果不是仔细阅读了这两篇文章，笔者在6月中旬与黄兴科的交流过程中，也许很难理解他所谈到的很多内容。

从营销模式到内部组织架构，从商业流通到品牌外在表现，志高空调当下正在推动每个环节的变革。自我变革是一个非常痛苦的过程，摒弃过往成功的经营思路和行为模式进而构建一个全新的体系，需要志高拥有更好的耐心，甚至要能够忍受市场销售和业绩出现波动。当转型的第一步迈出去之后，就没有任何回旋的余地，而这一次转型将决定志高空调未来二十年的发展路径。

更加开放的心态

全新移动互联网时代对产业的解构作用适逢国内外空调市场规模化瓶颈的出现，让所有的空调企业都处在一个微妙的关口，产品开发模式、商业流通模式、消费者需求模式因此而酝酿着各种变量。压力重重当然也有着充分的机会，黄兴科说：“我们要解决市场的问题，必须关注时代的变化，必须利用时代变化带来的机遇和机会”。

想要把握好机会，首先得审视自我。二十余年的发展让志高空调在渠道、品牌、技术、产品和团队上有了足够的历史积淀，但之于眼下的产业发展态势，这一切也仅仅是一个起点。作为传统制造型企业，现在的志高比以往任何时候都需要进行互联网化的经营思路转变。

“我们不仅要善于创造互联网时代的好产品和好服务，还要真正创建适应时代的好企业”，黄兴科说，“对于市场正在发生的变化，我们必须保持高度的敏感，必须紧跟时代的节奏”。

互联网+已经成为大势所在，藉此进行内外部资源的重新配置成为了志高空调转型的当务之急。对于志高空调这样一个百亿级体量的企业而言，想要在短期内就实现华丽的转型难以一蹴而就，对此，黄兴科认为：“从本质上来看，拥有创新和变革基因的企业，更能适应急剧变化的时代，与企业实力大小和市场地位关系不大，我们志高要敢于突破陈习陋见，提出创新思路，要有更加开放的心态”。

据了解，志高空调已经对其内部各个方面进行了全面梳理，并形成了一个平台、两个中心、三个机制、四大核心指标的全新定位或框架。一个平台，是指志高空调将转型为孵化器平台，在该平台下，围绕着营销和制造两大中心，推进共创、共享及共赢机制，围绕品牌、产品、服务和运营等核心指标，全面提升企业的核心竞争力。

内部组织市场化

值得一提的是，志高空调的此次转型和变革是在集团统一的战略部署下所进行，在更早之前，志高就对其旗下所有的业务单元给出了明确的方向指引，即围绕着职能市场化、用户体验与交互、人人经营者、四大核心指标（品牌力、产品力、服务力、运营力）等方面推动创新变革，在这个过程中，市场化的思维的导入则是组织调整的关键之一。

“我们要从企业内部机制打造孵化器，做好投资者的角色，公司全员创业创新”，黄兴科的这句话道出了组织变革的理念所在。其中，营销和制造两大中心将转化为利润主体，公共职能部门能够市场化就必须转化为经营性主体。据悉，志高在这方面也已经有了突破性的进展。针对全国20000多家售后网点，组建了“邦客电器”，公司持股51%，经营团队、加盟商持股49%。与此同时，在这20000多家售后网点中，有2000家将升级为旗舰店，在原来售后服务功能的基础上叠加销售职能。

邦客电器只是志高组织市场化变革的一个代表，其他组织部门诸如实验室、技术中心、小家电海外销售、工程公司都在进行类似的调整。这些调整，在深化志高的转型升级战略的同时，也有利于志高进一步向企业平台化、轻资产化进步，更有利于夯实专业化基础。

当然，并不是每个职能部门都会成为实体化的经营单元，更大程度上是以虚拟化的经营主体激发组织活力，“我们可以对每个环节都赋予产出目标，有的可以成立小微企业，或以承包的形式进行市场化牵引，通过这样的变革，他们的思维就有从原来的职业经理人转变为老板，这对员工而言是不错的机会，同时组织效率和运营效率会大幅提升”，黄兴科说。

按照现在志高空调的组织结构的变革举措，没有把员工当做被雇佣者，而是企业价值的创造者，甚至是企业合伙人和利益共享者。黄兴科在4月15日《志高人》报所刊发的《我们还是小象，何不尽情跳舞？》一文中就详细阐述了这一思路。然而，任何一家企业的组织架构如何创新或变革，最终的目标就是市场利益的最大化，事实上，志高在与市场直接接触的营销体系和商业模式同样在谋求新的发展路径。

构建优质商业生态圈

商业模式的变革和创新是最近两年国内家电产业的一个非常突出的关键词，尤其是随着电商平台的高速发展，移动互联网对每个人日常生活的融入，消费者与工厂之间的距离被无限拉近，由此也给所有家电企业在商业模式重建上提供了探索空间。在互联网+成为国家政策的大势之下，融合互联网思维、运用互联网工具构建全新的商业生态体系，已经成为行业集体性的举措。在这方面，志高空调同样也有了实质性的行动。

不过，与其他企业以商业模式变革来牵动业务系统转身所不同的是，志高是以业务系统整合为基础来驱动商业模式的创新。黄兴科说：“创建一套科学且卓有成效的业务系统，是先进商业模式的核心”。当然，产业和市场环境是决定志高空调业务系统整合的本质原因，传统的经验和思维在当下已经失效。

诚然，志高空调一直以来是在与时俱进地接受新事物和新方法，但正如黄兴科所言：“我们还没有从经营思路、业务系统、关键资源能力、盈利模式、整合外部资源等方面来改造我们的商业模式”。除了业务系统之外，产品和用户是商业模式构建的另外两大立足点。

自从2012年年底推出智能云空调以来，志高空调在智能化产品的布局上拥有了先发优势。与此同时，志高于去年实施高端化转型，在产品和技术上投入了巨大的资源，前不久还投资1000万元新建了一家实验室，由此也使其产品竞争力得到了大幅提高。

众所周知，海量的用户正在成为企业的核心资产，在大数据、云技术不断发展的当下，用户资源整合并以用户为信息源牵引企业体系的进步，越来越成为企业产品开发、商业模式创新的主流方式。志高是国内唯一一个拥有自主建设大数据库的专业化空调企业，笔者在其云空调数据中心见证了对用户信息强大的掌控能力，这也为其在商业生态圈建设上奠定了扎实的用户基础。

从业务系统重构到产品竞争力的快速提升，再到用户导向模式在企业机制上的融入，志高空调这些举措的指向非常明确，即“围绕这更好更快地响应并满足用户需求以及提升经营质量与效益，打造开放、连接、联合、共创、共赢的优质商业生态圈”，进而推动商业模式的创新。

高端路线的核心在于产品

2015冷冻年度之于志高空调的发展历史将是一个里程碑式的转折点，通过之前21年的沉淀，志高终于开启了高端化的转型，并首次运用品牌形象代言人模式，企业及其品牌外在形象全面变革。邀请成龙代言及渐向高端，给志高空调的市场销售带来了显而易见的变化，产品销售结构大幅改善，在价格战甚嚣尘上的当下，以V系列为代表的中高端品类在志高销售体系中的达到了30%以上。

尽管志高的高端化转型已经在品牌形象上全面展现了出现，但不可否认的是，眼下国内空调市场恶劣的外部环境对其的战略推进不可避免地会带来冲击与影响。对此，黄兴科谈到：“现在这个环境是一个可以有大作为的时代，我们注重的并非是短期效应，因为我们追求的是可持续的高端转型，这是一个系统工程，需要持之以恒，经营业绩反映的只是市场在一个时间点的表现”。

相比与品牌形象的提升和销售结构的改善，产品体系因为高端化转型给志高带来的影响可能更为深远。事实上，志高走高端化发展路线，其核心仍然在于产品，毕竟产品是任何一家制造企业的生命线所在。现在志高的产品规划，均以用户体验为中心，既在包装、策划推广方面将核心卖点与智能云进行连接，同时还在线下大规模建设智能云空调的互动体验区，将高端化形象、智能化产品、人性化体验融合在产品上。

黄兴科说：“正是有领先的产品力作为支撑，成龙形象代言与消费者之间才能真正建立起更好的品牌联想与粘性，我们在内部经营会议上一直强调，‘产品为根，营销为血，品牌为魂’，志高实施高端战略路径，也正是遵循了这一原则”。

志高的高端化路径并非仅仅是一个品牌形象的华丽转身，而是以领先的产品力作为支撑、以智能云空调作为驱动、以成龙代言作为外在表现、以业务系统改革激发组织活力的整体性变革，其中每个方面都环环相扣，每一个环节都在创新。

正如黄兴科所言：“在互联网+的时代，企业的边界将越来越模糊，越来越多的新事物可能带来新问题，但随之而来的新方法也将不断增多，我们就是要去发现和采用新方法”。不管市场格局和产业环境如何变幻，创新是适应时代变革的唯一选择，2015年度乃至之后更长的一段时间内，志高将其骨子里的创新基因展露得淋漓尽致。

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