家电网－HEA.CN报道：“企业的成功30%在于战略，70%在于执行。在新的商业变革大潮中，长虹面临着管理转型、产业转型以及产品技术转型等多重挑战。”长虹控股公司董事长赵勇日前接受媒体采访时坦言。
互联网+、大数据、人工智能、供给侧改革、发展实体经济......近年来，创新驱动发展、传统产业转型升级受已成企业界共识，成为政府政策关注和扶持重点。但对于身处完全化竞争市场的国企长虹来说，转型不仅仅是产业结构调整这一单一命题。
“企业的成功30%在于战略，70%在于执行。在新的商业变革大潮中，长虹面临着管理转型、产业转型以及产品技术转型等多重挑战。”长虹控股公司董事长赵勇日前接受媒体采访时坦言。
对于一家员工达数万人、年收入上千亿的大型企业来说，全面转型是一个渐进过程，绝非一时之功。在长虹看来，目前仍面临体制机制僵化，母子公司权责关系不清晰；用人机制不灵活，干部“半终身制”激情不足；员工思维僵化，创新力不足等诸多难题。
要么站着死，要么拼着活。过去一年，长虹公司上下“拼”字当头，大力推行经营、管理和财务改革，激发企业内部活力。过去一年，长虹发布UP物联运营支撑平台，推出全球首款人工智能电视，进军智慧社区和智慧城市，智能转型硕果累累。
截至2016年前三季报，长虹实现规模收入727亿元，控股公司实现工业总产值703.4亿元，同比增长6.21%，利润总额16.2亿元，同比增长698.29%。
管理转型：提升企业经营质量
面对宏观经济环境没有大的好转，家电产品整体价格下滑，行业步入存量市场竞争等诸多不利情势，推行管理、经营和资源分配改革成为长虹提升业绩和行业竞争力的关键法宝，体制机制的转型，进一步提升了长虹经营质量。
首先是政企角色的转换，即从“管企为主”向“管资为主”的转变。据悉，四川省将长虹的领导班子管理权限下放绵阳市级地方，解决了管理环节中“管人”和“管事、管资产”不统一的问题，也让决策更高效。作为四川国企改革里程碑式的标志，长虹率先启动面向全球市场化选聘集团公司总经理，并在推进出资人进一步简政放权、扩大授权的基础上，长虹公司对董事会、董事长、经理层的权责界面做了进一步界定。也对企业内部母子公司权责关系进行全面梳理，发布体制机制改革方案、内部授权手册等，明确母公司责任清单和子公司产权代表负面清单，理顺关系。
而在长虹内部，过去一年也进行了大刀阔斧的体制机制改革。全员实行劳动合同制，打破“铁饭碗”思想，形成了“快节奏、高效率”的工作氛围；完善了契约管理机制、竞聘上岗机制和考核淘汰机制，打破了“岗位终身制”，干部竞聘上岗、基于业绩的淘汰成为常态；不断优化、尝试新型激励机制，针对不同层次、类别的员工分层分类建立了符合发展实际的激励体系，让员工的收入绑定企业经营业绩，与企业同创共享，打破“平均主义”。在新业务、新三板、新项目及子公司，全面实施利润分享激励，激活团队激情与创新力。
据长虹控股公司总经理李进介绍，过去一年，长虹首次与所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同。到年底，因经营管理业绩、管理不佳等原因，长虹旗下相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的高管，多达到11人。过去一年，为了进一步减人增效、优化管理，长虹从公司总部管理平台“开刀”，将总部平台的职能从原来的管控职能转变成经营职能。总部平台原来有多达2784人，现在定位为管理人员的是307人，有2400人从管理序列里转型。
“基础管理是长虹常抓不懈的工作。”长虹相关负责人告诉记者。据了解，长虹从研发到前端配套、生产、包装、营销、服务等，推行“零缺陷”质量管理，有效提升产品的用户体验，同时也获得用户和协会等机构的认可。同时，长虹已经将信息化应用于几乎所有的环节，在信息化体系下，互联网、大数据、云到智能制造、智能研发和智能交易各个环节被相互贯通，人效、财效与物效均得到全面提升，并从企业内部的协同向产业链协同应用演进，极大程度的提升了办公效率。
长虹股份公司总经理刘体斌表示,“这些年,在基础运营能力的不断改善,也提升了运营效率,助推了公司的转型发展。”
产业转型：做优做强核心产业
自1958年长虹创立以来，一直专注于实体经济发展。从最早的军工立身，到目前的综合家电、军民、IT服务三大核心产业及智能服务等新兴产业，长虹在行业领域都有着举足轻重的作用。面对互联网、物联网经济发展与兴起，产业机构发生变化，长虹围绕“新三坐标”智能战略，加快了产业转型的步伐，做优做强核心产业，退出“三非”，积极布局新产业，探索新商业模式。
2016年，长虹综合家电、军工、IT服务三大核心产业的市场地位在进一步增强。据了解，在过去的一年里，长虹彩电销量同比增长5.9%，毛利率显著提升3.6个百分点，智能、大板产品（55+）占比分别同比提升21和12个百分点；美菱冰箱国内市场份额同比提升0.8个百分点，出口收入同比增长25%，变频冰箱销量同比增加73%；长虹空调出口收入同比增长40%，“小蛮腰”系列人工智能语音空调预售产品数量创历史记录；此外，冰箱压缩机，全年销量规模排名全球第一，其中变频压缩机销量排名全球第二，商用压缩机销量排名全球前三。IT服务，经营业绩再创历史新高，是苹果、戴尔、联想、EMC、甲骨文等全球顶级IT企业在中国区的总分销商。
同时，长虹积极响应国家 “军民结合，寓军于民”的发展战略，结合自身需求，出资15亿元组建四川电子军工集团有限公司。据了解，近年来，长虹加快了军民融合的发展步伐，在军转民、民参军和军民两用技术发展多个维度协同推进，取得了显著成效。利用军工技术开发的智能安防雷达系统、动力电源系统等拳头产品进入市场，反应良好；利用民用信息技术优势开发的军用信息系统、特种空调等产品获得了军方的认可；超宽带冲激体制雷达等军民两用技术已取得突破。随着军民融合产业园区的建设，公司军民融合产业的发展将进入转型升级的良性发展轨道，企业规模也稳步增长。
“为了在物联网时代进一步加强、提升长虹核心产业的市场地位，长虹强化了平台建设，给产业发展、商业模式创新提供有力支撑。”长虹相关负责人表示。
2016年继续强化了智能研发、智能制造、智能交易和智能运营等四大平台。去年3月，长虹在业内率先发布全球首个物联运营支撑平台（UP平台），汇聚、共享终端数据，强化基于IPP联接框架协议的智能终端之间的协同与内容交互，实现设备、内容、人之间的广泛联接与数据运营，从而为消费者提供越来越“懂你”的产品与服务，进而加速长虹智慧家庭、智慧社区、智慧城市新兴业务落地。基于长虹智能战略生态链建设，已成功扶持成立购食汇、智慧健康、智慧教育、家事帮等多家专注于智能服务的新兴子公司。
围绕供给侧结构性改革，从创新创业、“进退并转”着手，长虹过去一年加速退出“三非企业”（非主业、非控股、非盈利）。目前已对长虹控股集团及下属各层级200余家公司按股权投资类型进行分类清理与优化，推进了长虹照明业务、后勤服务和生产保障业务整合，推进壳公司清理等，实现规模“减脂”，有效盘活资产。
在国际化进程中，长虹不断强化全球资源的配置整合，降低产品研发生产成本，提升长虹在市场上的竞争能力，如加强长虹产品上下游产业链的战略合作，共同出资成立长虹配套产品研发中心，共同拓展下游市场；在全球范围内整合金融资源，降低长虹融资成本，并防范汇率风险。
据了解，目前，长虹逐渐实现了长虹品牌产品的本地化研发、本地化制造、本地化销售等，不断使长虹品牌产品更加符合当地消费者需求，同时，借势“一带一路”加速长虹国际化发展。2016年长虹品牌产品海外销售收入实现1.3亿美元，同比增长9%，其中电视品牌收入占电视海外总收入的20%。
技术转型：创新紧扣智能方向
正如习近平总书记去年在二十国集团领导人峰会上所言：“创新是打开经济增长的钥匙”。面对当前全球新一轮产业变革的大势与中国家电制造体系的新一轮优化和重构，长虹何以通过创新来实现转型升级甚至是伫立时代潮头。
赵勇告诉记者，“创新是长虹的基因，不去创新，长虹就没有生存之本！” 回顾长虹近60年的发展史，长虹始终与创新同行，在创业中成长。
就在一个月多前，长虹联手清华大学等单位共同参与的“DTMB系统国际化和产业化的关键技术及应用”项目，在中共中央、国务院举行的国家科学技术奖励大会上荣膺“国家科学技术进步奖一等奖”，打破了数字电视标准领域美、欧、日的垄断，使得“中国标准”成为“国际标准”，被国际电联誉为全球数字电视发展四十年的一个重大里程碑事件。
就在过去的一年里，全球首款智能人工电视、全球首款温区自由定制的物联网冰箱、全球首创用户自由定制的智慧空调管家、全球首款分子识别手机等，相继在中国的长虹诞生。其中，CHiQ电视上市上年来，市场持续向好，在长虹电视业务中的占比达到30%左右，销售占比达40%，2016年，长虹Q3T单品累计利润过亿元。
由长虹旗下两家上市企业美菱电器和华意压缩构筑的冰箱“核心部件+整机”的垂直产业链一体化表现同样“抢眼”。2016年前三季度，美菱变频冰箱发货占比28.5%，保持国内领先；变频、定速空调出货占比均达到50%，净利润同比提升30%。华意压缩凭借雄厚的技术实力，在成长为全球冰箱压缩机行业的龙头企业之后，正迈向全球“第一强”，据估算，目前全球每四台家用冰箱压缩机中，就有一台来自于华意压缩。
此外，长虹其旗下的无线模块在智能家居中的市场占比达到了30%以上，成为该领域毋容置疑的“隐形冠军”。长虹同时也是全球多家顶级照明企业的主供应商，全球多家顶级电池品牌的主要供应商。
在行业观察家看来，“长虹当前面临的转型课题，是一个企业‘全身性’、‘系统性’的再造和重构的过程，涉及企业战略转型、体制机制重构、产业转型与商业模式探索、技术产品升级等多个方面。对于企业来说，与时俱进、补足短板，方能负重前行、实现蜕变。”
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