家电网－HEA.CN报道：近年来，长虹相继完成公司经理层的市场化聘任、契约化管理，针对高管团队建立市场化的薪酬管理和考核淘汰机制，并推行刚性绩效管理，对因经营管理业绩不佳的相关业务单元负责人实施免职、降职、降薪处理。
昨日，小编从四川省国资国企改革发展工作会上获悉，由国务院国资委改革办编写的《国企改革若干问题研究》与《国企改革探索与实践》系列丛书近期正式出版发行。其中长虹控股等4例国企改革案例被编入该丛书的《国企改革探索与实践——地方国企100例》。
据了解，《地方国企100例》主要聚焦地方国资国企改革亮点做法和经验，而长虹国企改革的措施和经验可圈可点。
作为四川省国企改革首批试点企业，长虹集团于2015年6月正式改组为四川长虹电子控股集团有限公司，进一步完善了公司法人治理结构。2017年4月长虹制定了《进一步授权改革方案》，8月绵阳市委市政府发布《授权经营方案》批复，原则同意授权事项一步授权到位，公司董事会实现了在干部人事、投资决策、资产处置等15项事项自主决策，其中自主决策投资金额提高到国内10亿元、境外1亿美元等。这意味着，长虹在投资、人事等方面更灵活，国企改革迈出实质性步伐。
近年来，长虹相继完成公司经理层的市场化聘任、契约化管理，针对高管团队建立市场化的薪酬管理和考核淘汰机制，并推行刚性绩效管理，对因经营管理业绩不佳的相关业务单元负责人实施免职、降职、降薪处理。
同时，长虹在新能源、民生物流、爱联科技、集能阳光等十多家子公司探索员工持股，持续探索多种形式混合所有制。“成效是很明显的。”据长虹相关负责人介绍，这些推行员工持股的公司，从管理层到员工，有干劲，充满活力，经营呈良好态势。
管理团队的年轻化是长虹“新象”。 “长虹已经建立起竞争择优、充满活力的用人机制。”据上述负责人介绍，去年7月，一批年富力强有业绩的70后“新生代”进入长虹高管队伍，目前，长虹正进一步加强年轻干部培养，优化干部队伍结构。
在长虹看来，激发企业活力是国企改革的核心，也是管好国有资产、发展现代企业的核心。通过放权经营、推行经理人市场化、契约化制度，推进“混改”、员工持股、中长期激励等多种手段，充分发挥经营者和核心骨干的主观能动性，提升企业经营活力和成绩。
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