张近东：苏宁要引领零售业的互联网变革

“互联网的竞争是残酷的赢家通吃，如果我们不对标领先者，即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。”2月10日，在2014年春季部署会上，苏宁云商董事长张近东神色严峻地叮嘱其下属。

这家中国最大的零售企业20多年来都坚持以实体门店经营为主，如今正努力变身为线上线下相互融合的互联网零售企业，并在一年前断然将自己的名字 从“苏宁电器”改为“苏宁云商”，成立了商品经营总部。此次春季部署会上，苏宁又对组织构架大刀阔斧地进行调整，成立了线上线下融合的大“运营总部”，并 设立了八大直属独立公司。

张近东主导的这场变革，在业内外引起广泛关注，有专家称：“如果苏宁转型失败，或是当下整个传统零售企业的悲哀。”

张近东将苏宁的这次转型称作“第三次创业”。“面对新老对手的挑战，我要求大家回归狼性文化，所有干部要唤醒自己已经沉睡了的血性，敢于和对手亮剑，一拼高下！”他说。

此前有人认为，是国美掌门人黄光裕的锒铛入狱，成就了苏宁的二次创业，使苏宁成为拥有近1700家门店的中国零售业龙头老大。但张近东认为，苏 宁与国美走的是完全不一样的道路：国美通过大量并购，快速放大规模，黄光裕甚至一度想收购苏宁；苏宁则坚持自主发展，投入大量资金和精力进行信息系统的升 级、人才培养和物流基地建设。“这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但后劲不足。”

在电商风起云涌的当下，张近东为苏宁确立了“店商＋电商＋零售服务商”的新型商业模式，制定了“一体两翼”的互联网路线图，即以互联网零售为主体，打造O2O(Online To Offline)的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

苏宁不但没有将实体门店视为包袱，而是将其作为与天猫、京东竞争的有力武器。在苏宁率先提出O2O战略不久，阿里、腾讯和万达也相继提出O2O模式。近日，苏宁宣布，2014年将新开200多家店，加速O2O融合。

苏宁这次转型互联网零售商能否成功？2014年，苏宁还会打出哪些牌？2月24日，张近东在南京苏宁云商总部接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

“苏宁是为消费者服务的企业”

形成互联网零售阶段的供应链重整与盈利结构重塑，思想到能力需全面升级。

《21世纪》：苏宁已成为中国最大的民营企业和零售企业，为什么你还要求员工用创业的激情和斗志将2013年的战略部署全面落地？是对公司去年的业绩不满意吗？

张近东：苏宁的战略去年就已经确定，今年是执行年、凸显年，要落实并在发展中优化战略。为消费者服务，是苏宁创业的初衷。实际上，在我们第一次 创业时，顾客经营是做得最好的，现在我们要找回并发扬这种精神。苏宁在发展过程中拥抱了新技术，随着互联网的发展，企业的平台更大，发展空间也更广，我们 可以增加产品、服务内容，如数据、物流、金融等等，但是核心还是围绕为消费者的服务，要回到原点。

今年我们要构筑苏宁的核心能力，在这个过程中如果还是埋头在过去的经营轨道上，不去关注互联网，我们肯定会被淘汰。我们团队学习能力还不够，我提创业、转型，就是要提醒大家重视互联网技术的应用。

2013年，我们销售实现了一定程度增长，线下门店可比增长是这几年中最快的，线上销售也达到了一定规模。但苏宁并不需要太多短期利益，我们更 重视的是互联网转型所需要的战略、模式、手段是否都已成型。客观地讲，在落地执行上和预期有差距，比如苏宁推出的线上线下同价，就是希望放弃、不留恋旧有 的不可持续的盈利，而形成互联网零售阶段的供应链重整与盈利结构重塑，但这需要从思想到能力的全面升级。所以今年大家从头到身子到脚都要转过来，迈开步伐 去发展。

《21世纪》：苏宁的组织构架进行了大调整，成立了大“运营总部”和八个直属独立公司，这样做的目的和好处是什么？

张近东：去年我们把“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，不仅是告诉大家，苏宁不只是一个电器零售商，更主要的 是我们的组织体系进行了重大调整，成立了“商品经营总部”；最近我们又成立了大“运营总部”，线上线下销售实行统一管理。这两大步骤使线上线下彻底融合， 一体两翼实实在在形成了。

苏宁是一个大集团，但在某些细分的市场领域刚从零起步，所以我们设立了八个独立的公司，让它们能够相对独立地在各个行业市场上去发展。发展到一定阶段以后，我们再看用什么样的方式来整合。

《21世纪》：苏宁为什么要建立“美国研发中心暨硅谷研究院”？

张近东：美国科技先进，信息化程度很高，市场很成熟。美国零售企业经历百年发展，像沃尔玛(74.78, 1.43, 1.95%)等公司经过市场竞争洗礼，积累了许多技术与经验，所以当他们面临互联网冲击的时候淡定许多。在美国，还是传统零售企业做电商居多，前十大电商有九个是实体企业。

我们的硅谷研究院主要研究智能搜索、大数据、互联网金融等几个核心技术。比如我们现在已经推出的零钱宝、正在内部测试的云信，包括未来支持PPTV、支持客厅战略方面的技术，都跟硅谷研究院有关。

硅谷是最新技术的前沿，同时人才聚集。过去我们重点培养应届毕业生，从没想到去国外招，今后我们要在美国、在国外招人。

苏宁早就明确了研发中心全国、全球布局的策略，建立硅谷研究院绝对不是炒作。它是继南京、北京、上海之后开设的第四个研发中心，也将是苏宁战略 管理的智库，是能帮我们解决很多难题的科技智库。现在硅谷研究院有30多人，今年要达到100多人，苏宁会有很多人才从国内出发，一方面接受培训，一方面 支持那里的工作。

“互联网零售最终要回归零售的本质”

如果我们转型，实体店又会有吸引力，就像有了电视，电影仍有很大市场。

《21世纪》：20多年来，苏宁始终坚持实体门店经营，现在转型互联网零售商，为什么仍然坚持实体零售？

张近东：零售的本质就是商品经营和顾客经营，我们坚守实体零售并不是因为我们保守。苏宁高峰的时候有1800个店面，虽然发展参差不齐，但从满足消费者需求的角度，实体店面都有不可替代的优势。

当然今天的实体门店与10年前已经完全不同，现在我们是在互联网零售的平台上发展连锁，只有具备商品的展示、体验、线上线下融合的服务等功能， 才能开店。我们已经不再把店面当做简单的实体店，它是我们落地的互联网平台，落地的互联网的网点，它在会员发展、商品的展示体验、物流的融合、客服以及现 场服务等等方面，都是我们一个非常重要的接点。

《21世纪》：有投资者担心，苏宁的线上线下融合会“左右手互搏”，侵蚀利润，实际情况如何？O2O能让消费者“鱼与熊掌兼得”吗？

张近东：O2O对消费者一定是“鱼与熊掌兼得”，但对经营者来说必须从供应链、用户的管理、服务体验上进行重塑。如果我们的决策是满足用户需求，符合未来趋势，又为何留恋过去模式下的利益？这个问题想通了，线上线下一致了，我们内部就不会双手互搏。

实体零售确实赚钱，我们的实体零售也赚钱。人们想当然地认为互联网的零售成本低，一定会取代实体，大家蜂拥而至，进去以后突然发现做互联网零售 的人没有盈利的，尤其是规模大的企业没见盈利，结果有人又开始回头来做实体零售。所以能不能可持续发展首先要把握本质，提升核心竞争力。

但互联网是发展趋势，其最大优势并不是成本，而是它改变了消费者的生活方式和所有行为。消费者如果不逛实体店，是因为你的实体店不够互联网，不 能满足他未来的生活方式。但是如果我们转型了，实体店又会有吸引力，就像有了电视，电影仍然有很大市场。企业发展要兼顾当下和未来，如果没有前瞻性，虽然 现在活得很好，可能三五年后日子就不好过了。

《21世纪》：互联网零售与传统实体零售以及传统电商的根本区别在哪里？它们的盈利模式有哪些不同？

张近东：两种模式存在根本性的差异。互联网零售的最大特点是平台的辐射半径越来越广，商品极其丰富，这是传 统零售无法企及的。不同于很多企业的电子商务，苏宁的互联网零售是苏宁的商务电子化的过程，这也是我们没有因为发展电子商务而把实体零售店砍掉的原因。互 联网技术是先进的生产力，也会构建新型的生产关系，我们要好好利用它，并加以引导规范。

互联网行业细分了很多专业，许多企业没有达到一定规模，没有盈利模式，因此90%都是发展到一个阶段后转卖出去。现在中国互联网三大家是腾讯、百度(172.9, 2.75, 1.62%)、阿里，三家有不同的风格，我相信它们最终会发挥各自的优势，积极抢占互联网入口，跟实体结合，这是未来非常重要的问题。苏宁具有O2O的优势，我们会积极推动这一模式的发展。现在越来越多的企业也开始发展O2O模式。

《21世纪》：苏宁在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店的情况如何？2014年有怎样的计划？

张近东：我们1.0的互联网门店已经开了10多家试点店，初步计划2014年在一些大区至少要开六七十个店，做得好的话争取开到一百来个店，做一些互联网门店的样板出来。都在一线城市做，不会到二三线城市去做。

《21世纪》：苏宁目前在中国的最大竞争对手是谁？天猫？京东？国美？或者都不是？

张近东：在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。其实竞争不是一件可怕的事情，关键是面对 竞争要遵照行业的发展趋势和自己的资源禀赋，确立好自己发展路径。苏宁发展到今天这样的规模，放眼一看全是对手，但我们真的不能够太去在意对手。只要心里 头有顾客，眼里头就没有对手了，只要我们赢得了顾客，自然而然就赢得对手了。

“进入金融、物流是自然延伸”

我们想得很清楚，社会一定要有分工，不会天下所有生意都去做。

《21世纪》：作为一家以零售为主业的企业，苏宁为什么要进入金融领域？人才结构能否满足这一发展要求吗？

张近东：互联网给我们提供的机会太多了，从零售延伸出来的金融、物流、IT信息数据，突然一夜之间演变成了一种商业机会，一种新的业务模式，什么互联网金融、IT云服务，第三方物流等。

苏宁进入金融是一个自然延伸的过程。苏宁是做零售的，零售就涉及三件事：商品、资金和信息，不断循环。互联网零售使整个交易方式发生非常大的变 化，现在我们所做的金融延伸服务，是面向上游和下游的两个群体，提供一系列的增值服务，包括我们对上游提供的供应链融资，小额贷款。我们卖保险是一种服 务，只不过把它当做一个虚拟的产品在卖，扩大了我们经营产品的范围，增加了一个品类。但是我们想得很清楚，社会一定要有分工，不会天下所有生意都去做。

专业人才的引进必不可少，现在与我们合作的猎头公司很多。我们在美国设置研究院，也是为了抓人才和项目。

《21世纪》：苏宁参与移动通信转售业务进展如何？怎样面对来自三大电信运营商的激烈竞争？

张近东：移动转售业务，我们现在拿了电信和联通两家公司的牌照，移动公司的还没有最后敲定，我们在争取。其 实这个业务已经是一个鸡肋了，现在的移动用户，三大运营商客户覆盖率已经非常高，再去发展新客户空间非常狭窄。所以我们做这个事情绝对不是跟传统的运营商 去竞争，把它的客户夺过来。但另一方面，在3G时代、4G时代，互联网信息应用方兴未艾，我们要给客户提供新的增值服务的应用，开发个性化的产品。

《21世纪》：苏宁自建物流基地和物流队伍，这样做会否造成资源浪费？苏宁物流是否会向社会开放？

张近东：今年苏宁物流的变革力度也很大。其实从去年开始我们就在全国各地陆续拿到快递业务的资质，差不多有 三十来个吧，同时我们也有了国际快递的业务资质，这标志着我们已经有了面向社会开拓业务的资质。但是我们肯定跟顺丰不一样，我们首先会满足苏宁自身的需 要，另外满足苏宁开放平台商户的需要。

我们在全国物流基地的建设投入很大，因为我们做的是现代化、集约化的现代物流基地，整个物流的作业要用高铁、航空这种方式去运营管理。我们全国各地60 个大区，50多个地区都已经签约物流项目，其中40%的项目已经建设，有相当部分项目已交付使用。我们巴不得用第三方物流，但有第三方的人能够支撑我们的 需求和运作吗？没有。你做了以后你才知道，物流基地这个投资要多大，技术含量有多高。

《21世纪》：PPTV现在苏宁里面扮演一个什么角色？

张近东：PPTV本身是一个独立的业务公司，从内容经营到广告经营，他们有自己的业务。另外它跟我们整个集 团的业务有交集，主要就是发展OTT的电视业务，把过去电脑的视频延伸到手机和电视，在这个基础上我们共同去打造电视的互联网化。大家在一起推这个东西的 基础上，再延伸各自的业务。营销推广也好，视频电商也好，都有很大的发展空间。

·语录·

我们已经不再把店面当做简单的实体店，它是我们落地的互联网平台，落地的互联网网点。消费者如果不逛实体店，是因为你的实体店不能满足他未来的生活方式。

苏宁发展到今天，放眼一看全是对手，但我们真的不能够太去在意对手。只要心里头有顾客，眼里头就没有对手了，只要我们赢得了顾客，自然而然就赢得对手了。

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