谁在抢走格力电器的市场红利？

6月30日，格力电器召开2025年度股东大会。

会议召开前，格力电器已经交出2025年成绩单。年报显示，2025年，公司实现营业总收入1711.18亿元，同比下降9.96%；归属于上市公司股东的净利润290.03亿元，同比下降9.89%；经营活动产生的现金流量净额463.83亿元，同比增长57.93%。

收入和利润双降，现金流明显改善，构成了格力2025年的基本面。这也成为股东大会现场交流环节的话题切入点，投资者更加关注的是，格力电器的增长压力来自何处，以及接下来如何寻找新的业绩增长弹性。

公开报道显示，相继表决分红、回购、员工持股等议案之后，现场交流的内容主要集中在出口、“董明珠健康家”、格力钛、AI等业务问题上。董明珠在会上承认，格力“出口没做好”，海外销售渠道变革迫在眉睫，接下来要对出口模式进行大的变革和改造。而围绕“董明珠健康家”，格力方面也承认，门店建设还需要纠正、改进和提升。

业内人士指出，当前格力电器面临的问题不是缺乏改革，也并非没有机会。更关键的阻力在于，在面对新的增量窗口时，对市场端的反应速度慢于同行。

从去年至今，空调行业遇到过两个明确的增量窗口。2025年618叠加国补，让空调周期遇上了政策补贴、平台大促和旺季需求的交汇点。到了今年，在国内市场低迷的情况下，欧洲市场的热浪却推高了境外市场的空调需求，也让中国空调企业迎来了难得的增量周期。

然而，格力电器虽然并未缺席这两个增量窗口期，也成为了受益者之一，但它展现出来的主动性，却不如同行。

空调行业机会仍在

近两年来，谈论空调产业绕不开两个时间节点：一个是为消费市场创造了强增长窗口的2025年618大促——在此期间，空调行业成为了增速相对亮眼的市场之一。

公开数据显示，2025年5月28日，天猫618第二阶段开启后，仅6月4日至10日这7天，空调品类日均成交同比增长超过90%。截至2025年5月31日，消费品以旧换新五大品类合计带动销售额1.1万亿元，其中4986.3万名消费者购买12大类家电产品7761.8万台。

对于格力电器而言，这是政策补贴、平台流量和旺季需求持续共振的关键节点。但从半年报来看，格力电器却没有充分利用这个节点的政策红利和流量红利。财报显示，2025年上半年，格力电器营业总收入973.25亿元，同比下降2.46%；归母净利润144.12亿元，同比增长1.95%。其中，618释放增量的二季度中，格力电器营业总收入599.80亿元，同比下滑12.11%；归母净利润85.08亿元，同比下滑10.07%。

格力电器二季度的业绩下行，并非没有吃到国补政策的红利，而是在国补政策托住需求和行业基本盘的情况下，作为空调行业龙头的格力电器没有展现出相比同行更强的主动性。这导致其在这个周期中，被后进竞争者以价格战钻了空子。

而当下仍在持续的欧洲热浪是另一个窗口。2026年入夏后，欧洲的持续高温推高了空调需求。路透社6月25日披露，德国电商渠道空调销售5月同比增长约37%，西班牙和法国出货量同比增长108%。中国企业是主要的受益者。

美的PortaSplit因为便携式分体设计，在欧洲市场获得高关注度，部分销售通路售罄，需要中欧班列紧急补货。而格力电器也借势在欧洲市场实现了增长。公开信息显示，格力电器部分区域安装排期已到8月底，终端销量增长超过50%。

从数据来看，格力电器同样没有缺席欧洲热浪创造的市场周期，它既有产品，也有订单，但问题在于格力电器在这一轮窗口期更像是被动承接需求，主要销售常规壁挂式空调和移动空调，没有针对欧洲市场的专属创新产品，没有输出产品定义能力。格力电器的这一轮增长，更多来自于市场需求的爆发，而非自身的组织能力和产品能力。

而真正被记住的，却是美的PortaSplit这样的本地化产品。

格力电器慢在哪里？

格力电器在国内和欧洲的两轮增量窗口期中展现出了“迟缓”，但其慢不在制造端，而在市场端。

可以肯定的是，作为行业龙头标杆，格力电器如今仍然有很强的空调制造能力、技术积累和品牌认知。但问题在于，格力电器过去创造了行业第一的系统，与如今的市场现状出现了错位。

格力电器的优势在于强总部、强制造、强控制。具体来看，这是一条自上而下的链条，其中总部负责定义产品，而渠道则负责执行销售任务，最终再由终端完成交付安装。这套系统，在过去空调作为强季节、强安装、强品牌心智的品类时非常奏效，因为它要求的是质量、渠道和价格的稳定，这也让格力电器建立了空调行业的龙头地位。

然而，自上而下的体系让市场变化的传导变慢。当市场处于增量阶段时，效率不足可以用更强的品牌、更深的渠道和更稳的产品来覆盖。但在存量市场中，增量窗口并非长期持续的状态，而是短期脉冲。政策补贴、平台大促、气候红利带来的机会，来得快，消失得也快。这要求企业不能等需求上门，而是更早地匹配需求，更快地组织产品和渠道，并以最快的速度完成终端交付。

而过去几年里，格力电器的渠道改革主要集中在缩短链路，将高库存、高管理费用、多销售层级的重体系，改造成线上化、数字化的轻体系。这让格力电器的渠道更加轻盈，也让格力电器的空调专卖店开始走向多品类、场景化终端。

但轻和快是两个概念。格力电器的慢不只在渠道，还慢在需求的响应上。它用强产品、强渠道和强控制，覆盖一个规模足够大的稳定市场。但今天的机会越来越多来自不确定性：政策突然加码，平台流量突然集中，极端天气突然改变消费意愿，海外低渗透市场突然释放需求。企业需要的不只是控制力，还需要更强的感知、调整和组织速度。

这说明，渠道变轻，不等于需求响应变快。减重解决的是旧体系的成本和包袱，提速需要解决的却是组织对市场的感知和响应。所以，格力要补的不是单独一门渠道课，而是一门组织课。新的市场窗口要求更多不确定性中的反应速度。国内门店要更快承接多品类，海外渠道要更快承接本地需求，产品定义也要更快贴近不同市场的真实场景。

格力电器仍然是一家强势公司。过去，它证明了自己能把一个品类做到极致。现在，它要证明自己能不能在机会出现时，更快把产品、渠道和服务组织起来。

下一次窗口来临时，格力电器大概率仍然会在场。只是它需要从在场，变成更靠前。

(家电网® HEA.CN)