跨国并购：喜忧参半需以审慎态度求发展（2）

1996年，TCL兼并香港陆氏公司，并将陆氏在越南的彩电厂一并纳入怀中，越南成为TCL国际化的起步之地。2002年，TCL又以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德的彩电业务，将触手伸向欧美市场。之后不久，TCL出手收购美国企业高威达。2004年，TCL再度斥巨资收购法国汤姆逊，这次被TCL寄予厚望的并购却在两年后险些将TCL逼上绝路。

海尔的国际化战略可以简单地归纳为走出去、走进去、走上去，跨国并购只是海尔实现国际化战略的方式之一。海尔此次收购三洋，不仅收获了三洋在日本东南亚的白电制造工厂，还将接手三洋在东南亚的营销渠道和品牌影响力。

“从最直观的角度来看，并购行为最基本的动机是寻求企业发展，跨国并购可以使中国家电企业以最快的速度融入当地的主流市场，提高自己的影响力。但是，如果向更深层次进行挖掘，中国家电企业的并购行为有着主观和客观的需求。”某业内人士分析说：“在主观层面上，部分中国家电企业已经具备了国际化的能力，可能会按照企业的发展战略自主选择并购这种方式。而在客观层面上，日趋严酷的海外竞争环境也迫使中国家电企业选择对外直接投资。”

同时，伴随着中国家电企业的日渐强大，树立在中国企业面前的国际化壁垒也越来越多——日益提高的环保要求、此起彼伏的反倾销措施、与日俱增的知识产权摩擦。以TCL收购汤姆逊的背景为例，2004年4月，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，TCL的倾销税率高达22.36%，仅次于长虹。这意味着美国的TCL彩电进口商将被征收高额的反倾销税，TCL在美国的渠道受到巨大威胁。而TCL集团董事长李东生的一席话更加耐人寻味，他说：“自从欧洲反倾销以来，中国企业就很少能够把彩电卖到欧洲市场了。美国公布反倾销税率，给中国企业出口造成非常大的障碍。除了在国家层面争取中国的市场地位外，企业必须利用WTO的规则争取发展机会，顶着压力和风险，实现国际化。”

另外，随着中国劳动力成本的增长，将部分产能向劳动力成本更低的地区转移已经成为必然。

认清行业发展趋势

并购汤姆逊直接导致2006年TCL国际业务全面亏损，事后对这一案例的分析几乎都将失败的原因归结为未能准确把握行业发展趋势。某国际战略专家表示，“在当时来看，汤姆逊显然是一个非常理想的合作伙伴——有品牌、有生产线、有研发能力，在北美和欧洲的产业结构也比较理想，可以与TCL形成互补。更重要的是，汤姆逊在CRT电视技术方面有着深厚的积累，是当时全球拥有彩电技术专利最多的公司。”然而，TCL没有预料到，在随后的两年内，平板电视市场快速发展，在CRT电视领域风光无限的汤姆逊优势荡然无存，反倒成为TCL的负担。

格兰仕新闻发言人陆骥烈的话值得深思。他说：“中国家电企业在进行跨国并购时，更注重获得渠道和制造能力，而不是消化和吸收被并购企业的核心技术，这样很难真正掌握核心发展动力。”

“并购也好，建厂也罢，国际化是没有固定模式可循的。现在看起来发展顺利的企业，未必能够得到好的结局。最重要的是，企业能够准确预见未来行业发展的趋势。”某业内专家对记者说。

以审慎的态度求发展

“跨国并购是一个前期耗资不菲，后期变数颇多的过程。