家电网－HEA.CN报道：年过七旬的施振荣找来看似万能良药的云计算，但是，在此之前，戴尔、惠普都不约而同地选择了这一方向，却成效不彰。施振荣有什么回天之术呢？
以宏碁、HTC等为代表的台湾发展自有品牌有两大困境，第一个是“对产品了解很多，对客户了解太少”；第二个则是，当趋势移转时，台湾企业无法及时反应，因而错失商机。
云计算并非万能良药，宏碁面对的转型之路比前两次更加艰难。
宏碁，这家全球第四大PC生产商，曾经凭借上网本几临登顶，也瞬间被其拖入“危险区”。
如今，宏碁正处于行业转型的困境中。当PC时代衰落，整个台湾科技业都陷入了下滑态势，宏碁创始人施振荣再度出山，试图第三次再造宏碁。
年过七旬的施振荣找来看似万能良药的云计算，但是，在此之前，戴尔、惠普都不约而同地选择了这一方向，却成效不彰。施振荣有什么回天之术呢？
第三次再造
优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野。这是美国《商业周刊》对施振荣的评价。
去年第三季度，宏碁净亏损达131.2亿元新台币（约合4.46亿美元）。而在财报公布后，公司原CEO王振堂、原总裁翁建仁先后辞职，施振荣重新出山。上月，宏碁任命台积电前销售总监陈俊圣为新任CEO。
施振荣能够再次复兴宏碁吗？答案可能不容乐观。
根据宏碁几天前公布的2013年第四季度财报，其营收为867.0亿元新台币（约合28.69亿美元），同比降低5.9%；净亏损为76.3亿元新台币（约合2.54亿美元），而上年同期为净亏损33.7亿元新台币（约合1.13亿美元）。
IT观察人士贾敬华指出，上一次宏碁出现危机，是施振荣力挺意大利人兰奇出任公司CEO，通过创新的营销方式，将宏碁带出困境。这两年，PC市场一直处于萎缩状态，平板电脑、智能手机市场一片繁荣，但宏碁却一直抱着PC这棵大树不放，转型之路相当艰难。
在 对宏碁的两次改造中，施振荣一次将宏碁业务简化为品牌和制造业务；另外一次，则是让宏碁专注做品牌，两次的策略都促进了宏碁的快速发展。值得注意的是，前 两次宏碁再造的大背景是：公司内部策略有问题或者总体经济不够景气，但这次面对的却是PC产业结构性转型。也即：利润中心或利润来源需要彻底改变。
临危出山的施振荣，经过两天的会议、与近40位高阶主管讨论后达成变革方向的基本愿景：未来宏碁将致力于让使用者自建云（Build Your Own Cloud），从硬件公司转型成为硬件+软件+服务；公司将通过向软件转型实现复兴。
按照设想，未来宏碁不仅卖硬件，还要加上软件与服务，让消费者在自己的机器上自建云，如音乐云、照片云等各类别的云，这些自建云建立在开放的平台上（Acer Open Platform），具有可靠、易用与随享三个特色，且服务会越来越多。
在 云计算的生态系统中有四个核心角色：拥有者、建设者、运营者及使用者。使用者是指各种云计算服务的最终用户；建设者指建设云环境的厂商，包括提供各种基础 资源、解决方案和服务的供应商，如软硬件产品、信息安全、支付、网络服务等，也包括云环境的集成商；拥有者指云计算服务的各种IT资产（包括硬件资产及软 件资产）的所有者；运营者指负责云计算环境及服务的后期运营、维护、管理的厂商。在大部分情况下，拥有者及运营者可能是同一家厂商。
“对于 传统IT企业而言，在进入云计算时，需要考虑短期以及中长期企业在云计算生态系统中希望扮演的角色。”一位曾服务于亚马逊云计算业务的华人工程师向《第一 财经日报》记者表示，目前，云计算服务主要分为公有云和个人云两个领域，宏碁更喜欢在个人云领域有所作为。除了亚马逊，苹果、谷歌等都在云计算领域“先行 一步”，宏碁还是晚了一步。
在其看来，宏碁品牌的核心偏重于渠道经营，缺乏软件基础，更勿论软、硬件的实力整合；而另两家PC厂商惠普、戴尔，走的是云计算+服务器路线，基础相对成熟，但转型也不尽如人意。
短期内，宏碁预期的新利润中心至少在财务上还没有体现。陈俊圣不久前曾坦言，在推广被称作“Build Your Own Cloud”的云计算服务方面，宏碁仍然处于早期阶段，但他也称一旦拥有足够大的用户群，宏碁计划通过云计算服务创收。
转型阻碍
1976 年创立的宏碁，2002年将自有品牌和代工品牌分割，重新划分为Acer（宏碁电脑）、BenQ（明基电通）、Wistron（纬创资通）。宏碁专注个人 电脑，为自主品牌；明基也是自主品牌，主做数码产品；纬创资通主营代工生意，这是其成长中重要的一笔。此后，宏碁进入快速扩张期，相继收购 Gateway、Packard Bell等公司。2009年，宏碁借助上网本，战胜戴尔，成为全球第二大PC巨头。
但是，宏碁成功押宝上网本上位后不久，就被iPhone、iPad抢去风头，上网本业务极速萎缩，瞬间从沸点降到冰点。
“成也萧何败也萧何”。宏碁过去的成功更多依赖于微软与英特尔（Wintel）的强大联盟，Wintel把软、硬件规范好后，再以快速大量的产品打进市场；其本身并不需要投入太多研发，甚至制造也进行外包，能够大幅降低成本，低价获取市场取得规模效益。
正因其成功的根基如此，面对移动设备市场，宏碁内部发展意见一直不统一，以王振堂为首的保守势力认为，宏碁不能动摇PC业务的根基。虽然其间尝试手机业务，但始终没有将其作为业务重点，而是将宝押在平板电脑身上，再一次错过机会。
有个例子是， 2008年，宏碁以60亿元新台币并购了倚天手机。但几年之后，曾经略有声势的倚天手机早已不见，宏碁手机却仍处于试水阶段，一年出货量的乐观估计也只有100万~200万部。
“宏 碁虽然很了解自己手上的产品，却可能不那么了解客户，无法让客户变死忠。”《蓝海策略台湾版》作者、台湾交通大学管理科学系教授朱博涌指出更深层次的问 题：以宏碁、HTC等为代表的台湾发展自有品牌有两大困境，第一个是“对产品了解很多，对客户了解太少”；第二个则是，当趋势移转时，台湾企业无法及时反 应，因而错失商机。
对于前者，朱博涌分析称，台湾品牌一向以产品及价格领先同业，吸引到的是以性价比来决定要不要买的消费者，这种精打细算 的消费者，忠诚度本来就不高，当下一个产品推出时，一样用性价比来判断，当别家公司有更适合的产品时，就买别家的东西了。此外，宏碁是透过经销商销售产 品，不是直接与客户接触，但苹果与三星都有直接卖给消费者的终端据点，在了解客户这一点，苹果、三星显然强很多。
这种以性价比为出发点的思路，是典型的硬件思维。当产业的游戏规则改变，硬件利润被压缩，软件及应用才是获利王道后，宏碁没有看到PC的辉煌已经是强弩之末，还在高歌猛进，并沾沾自喜。
或被并购
从某种程度而言，施振荣再度出山与2009年联想创始人柳传志重新复出如出一辙。
柳传志当时只是淡出联想集团的管理，但并未真正退休，而是以联想控股作为舞台在更高的一线搏杀，而施振荣是真正的休养生息，10年间把精力花在了文化和公益上，需要多久才能恢复昔日操盘企业的敏感度尚不得而知。
有接近施振荣的台湾企业家透露，更大的问题是这位70岁老人的健康隐患，施振荣的健康状况良好，但其心脏搭桥数量已达双位数，已经很难承受高强度的企业管理工作，这让宏碁的再造工作又增添了几分隐忧。
中国互联网行业协会秘书长李易认为，台湾本地市场空间太小，难有科技业最关键的产业标准定义能力，比如操作系统源代码、基础通讯专利等。台湾企业也不会选择韩国模式，倾尽全力打造一个品牌，因此只能走国际路线。
以上导致的结果是，发展顺利的时候，自然无忧；一旦出现寒流，战略收缩的时候，就容易崩盘。因为公司是国际化系统，很庞大，但台湾本土的市场又不足以支撑其运营。
如果施振荣无法挽救宏碁，那么宏碁会走上什么道路？就目前宏碁的市场表现而言，最终答案或许是如同诺基亚、摩托罗拉等被并购。
目 前，宏碁主要的“绯闻”对象有三个，分别是联想、华硕和宏达电（HTC）。其中，联想在几年前曾经明确向当时的掌舵人王振堂表达过收购意愿；但是，联想业 务重心已经变为PC+，近日又频频传出重新争夺IBM低端服务器的消息，仅有PC业务的宏碁并不是理想的并购对象。同理的，还有戴尔、惠普等传闻中的并购 对象。
意外的是，另一家PC厂商华硕。境外资本市场曾有人建议，宏碁与华硕合并组成“双A”组合；华硕的掌舵者施崇棠本就是宏碁创业七人之 一，两家公司氛围接近，双方合并的难度最低。此前，施振荣也曾就此公开表示顺其自然，施崇棠则称持开放态度。如果两者合并，本质上不是转型式并购，而是合 并成为一个PC巨无霸，还是要面临目前PC行业的转型抉择。
与宏达电合并“双宏配”则是台湾媒体热炒的话题。HTC与宏碁产品线恰好互补，有望复制联想“PC+”的转型道路，前景更被资本市场看好。但是，在智能手机市场，HTC也处于转型泥沼之中，很难保证两者的结合一定是1+1大于2的效应。
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