家电网－HEA.CN报道：作为互联网公司的设备提供者，联想天然与互联网之间有着联系。不过，向互联网转型，以互联网思维改造企业，却是一个系统工程。
“我们不再是一家硬件公司，我们是一家互联网公司。”说这话之前，联想集团董事长兼CEO杨元庆刚刚就互联网转型和互联网学习写了一封信，他说，“今天是中国区数字营销团队正式成军的日子，我想，通过微信来祝贺，应该是最应景、最潮的方式了。”用互联网思维能够想见互联网传播的结果——很快，这封邮件就被公众所知晓。
向互联网转型是如此受到关注，也如此充满紧迫感和危机感。联想集团中国区总裁陈旭东随即转了一封一家传统媒体总编辑写给员工的公开信给杨元庆，“互联网对每个公司、每个人的确都是挑战，如果不变的话肯定是要被淘汰的，是会落后的。”杨元庆说，“对我们来说也是一样。”
十年前，联想对强劲的竞争对手戴尔展开了研究，制定了在交易型业务模式基础上针对大客户细分群展开关系型业务模式的“双模式”运营策略。
陈旭东还记得，那时候，观察者打过这样一个比方，联想的做法，相当于一个人左手画圆，右手画方块，基本上做不到。
出乎人们意料的是，十年后，联想针对大客户细分群的关系型业务模式，发展成为联想核心的业务模式。
陈旭东把今天联想的处境与十年前相比，发现其中有惊人的共性，“我们遇到了类似十年前的机会，原来的营销模式对一部分客户群仍然有效，不过，对于一、二线城市非常互联网化的人群的影响力在下降”，这促使联想研究“新时代的双模式”，即传统业务与互联网业务。
作为互联网公司的设备提供者，联想天然与互联网之间有着联系。不过，向互联网转型，以互联网思维改造企业，却是一个系统工程。
最明显的需求之一，是营销方式的转型，“过去的那种高举高打的、空军轰炸式的营销显然已经不行了，只做广告肯定是不行了，现在要精准的营销，要微营销”，杨元庆指出。
但互联网改造的绝对不仅仅是营销，杨元庆强调说，“企业的每个环节都要面对这些方面的挑战”，挑战包括，产品开放方面，怎样能够更直接、更多地听到用户的反馈；销售渠道上，线上线下怎样配合；定价体系上，如何在一致的价格体系下进行营销，等等。
杨元庆承认，每一个环节，对联想来说，都是非常大的挑战。但联想从来不怕挑战，从来不怕变。“我们每年都在变，我们就是在变动中成长，所以我相信联想一定会最好地适应互联网对企业所提出的挑战。”联想的目标是，业务更加适应互联网的要求，所开发的产品也会越来越互联网化。
不过，互联网化正在让公司倾向于选择“外包一切”，杨元庆提醒说，认为互联网就是一切，可以取代一切的思维也不对。“即使是互联网时代，也得有人做生产、制造”，从成本出发考虑，使得欧美的品牌厂商走上了外包之路，来自亚洲特别是中国的企业成为制造“大户”，也具备了管理制造型企业的能力。“管工厂和管理研发型、市场营销型的企业，完全不是一回事。”杨元庆指出，在互联网化的今天，这对于中国企业来说就是独一无二的优势。
杨元庆视生产制造为联想的安身立命之本，他相信在互联网时代，生产制造不仅仅能够给产品质量、产品供应提供保证，更能够给创新提供保证。“我们需要直接和上游的供应商有密切的联系、合作，了解他们的创新趋势、技术发展趋势，给我们的创新提供原动力。”
在很多场合，杨元庆要求自己的团队“毫无疑问、理所当然”地认真学习和研究小米。杨元庆的忧虑在于，如果“只是学习小米”，联想不但成不了小米，连自己也“丢了”。联想不断在扩大自己的学习对象的名单，比如，学苹果，学的是搞创新、做品牌；学三星，学的是做制造、端到端整合。
杨元庆的学习标准很简单，只要是做得好的企业，就一定要学习。“但我们一定不偏颇，不只是（学）营销，也要学习怎么样做生产制造。”
杨元庆谈向互联网转型：
为了尽快向互联网转型，核心的三点是：客户体验，快速响应，粉丝经济。
●就是要关注客户的痛点，通过互联网的手段提供解决方案
●并不断倾听客户的反馈，快速响应，持续改进
●通过这一过程，积累忠诚客户，发展部分成为粉丝
●给客户提供的产品或服务，不追求完美，但求极致，在某个方面特别突出
●有问题不要紧，要紧的是听取意见，有沟通，更有改进
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