收了Moto的联想即使成世界第一也是种讽刺

(IT时代周刊新媒体中心点评：表面上看，联想这几年正享受着最美好的时光，PC领域蝉联第一，移动终端销量也再创新高。在这种“繁荣”之下，本文作者却不客气地给联想收购摩托罗拉移动这一新动向狠泼了一盆冷水。作者透过联想光鲜外衣看到了另一面：所谓的创新和国际化视野，都不能掩盖其只擅长加工贸易的本质。手机业已走入成熟期，在此期间内，技术大幅进步、产品严重同质化，此时低成本厂商就有了“强势介入”的底气，于是联想手机的规模神话就成为了可能。但在这种产业环境下，争取世界第一这样的目标已经没有了价值，作者或许只是希望，联想不要毁掉摩托罗拉这个品牌就好。)

联想最近把所有的积蓄都花出去了!

1月23日，联想集团与IBM共同宣布，联想计划收购IBM的x86服务器业务。交易总额约为23亿美元，20亿美元以现金支付，余额以联想股票支付。

1月30日，联想集团与谷歌同时宣布收购谷歌旗下的摩托罗拉移动智能手机业务，收购价约29亿美元，收购完成时支付14.1亿美元，包括6.6亿美元现金以及7.5亿美元的联想普通股支付，余下15亿美元将以三年期本票支付。

上述两项收购完成之后，联想在全球智能手机领域及X86服务领域均排名世界第三。联想集团CEO兼董事长杨元庆接受21世纪经济报道采访时表示：与收购IBMPCD业务一样，联想集团的目的不是世界第三。联想目的是世界第一。

联想收购IBMPCD之后，历时十年，联想PC市场份额从全球第三跃升至全球第一。

联想成功的方式，其实是一种血战的模式。或许在杨元庆看来，这种打法是其取胜之道，但对于其他对手来讲，这是不值得的斗争——在现代商业社 会，大家喜欢兵不血刃，而联想杀敌一千、自损八百的胜利，并不为人买账——这也是为何分析师看低联想的收购以及，为何大家把联想称之为“破烂王”的原因。

想想看，在收购IBM之前，联想市值1500多亿港元，现在PC第一了，其市值反而大不如前。那么，怎么看联想的收购?联想收购对了吗?联想的生存方式以及未来是怎样的?

盐科技撰稿人认为，联想的故事，充分说明了创业者在早期灌输的DNA有多么重要。而且实现目标的路径设计又有多么重要。

在这里盐科技撰稿人试图从Vision和Value的双V逻辑视角，观察联想，并且试着给出答案。

双V视角：联想为什么要收购?

最近的几笔收购，很多人看跌联想，原因是联想像个“破烂王”，人家急于甩出的烫手山芋，联想照单全收。

在盐科技撰稿人看来，收购确实可以商榷，但在联想却是不得不为。

所谓的双V分析框架，即一个成功的企业，最核心的要素有二：

一是愿景Vision。如果愿景足够清晰，每个员工都看得见，那么整个团队就有了共同的话语体系。就好比旅游，10000人旅游，只要明确 了目的地是布达拉宫，然后明确去的时间和方式，各级管理者都在这一框架下努力，最终大家一定会在目的地出现，中间的过程甚至不需要特别的管理。

但如果没有目的地，要10000个人旅游，最终还能在某处汇合，这种管理成本大增，但效果未必明确。

二是价值观Value。大家有了目标，还要有同样的价值观。这种价值观还包括公司为实现目标而采取的原则——明确的可执行的原则。即整个团队具有强大的一致行动力。

只有当一个公司既有Vision、又有Value的时候，公司才能高速平稳的运行，而且这个过程中会出现无数的创造力。

举个例子。微软的愿景是要让每个家庭都有一台电脑并且都运行微软的软件，他们做到了。苹果的愿景是要做最好的产品，他们也做到了。不同的 是，因为一个全新市场早期更在乎功能和廉价(这一魔咒已经被苹果打破，以后有机会再说)，微软赢得了早期的战役，而苹果最近才后来居上。

但微软的愿景有个问题，就是：它是有局限的。也就是说，它不是无限可扩展的，它是一个阶段性目标——即有终点。实际上，当微软在十年前基本 实现了这一目标以后，微软变得无所适从。相应的，从高管到员工都无所适从。他们有最好的员工、出色的团队、巨额的利润，就是没有方向。因为大家的目标已经 不能够集中到未来的一个明确的点上。

苹果则不存在这个问题。苹果的Vision就是最好的产品、而Value就是极简、专注，因此，他们的创造永无止境。就如同激光，不仅可以向前无限延伸，而且基本不会扩散。

反观联想，他们的愿景暧昧不明，他们的价值观也似乎不存在，他们没有Vision和Value，如果有，他们的行事逻辑也并不支持这一点。

打开官网，广告语是ForWhoseWhoDo.怎么看怎么像从苹果广告中摘出来的。据说这一提法也来自联想招募的一名苹果员工。而另一个说法是联想让世界更美好的广告。没有看到其他关于Vision和Value的信息了。

贸工技路径后遗症：一旦每个人都固定了方向，逻辑逆转就需要决绝以及更决绝的团队。但往往创始人本身就路径依赖，他们因为没有核心竞争力， 因此他们骨子里是害怕迎着对方的核心竞争力去挑战的，这导致他们他们的实际做法和提出的战略完全相反，而且从上到下自欺欺人。最终仍旧是做加工贸易。所以 联想不是科技创新公司，联想是科技界的加工贸易公司。换言之，你可以理解为，联想是有终端品牌的富士康。

因此，盐科技撰稿人认为，联想做事的逻辑，并非基于更遥远的未来，而只是基于必须要存活的现在。

“行业清道夫”

这是盐科技撰稿人创造的一个名词。

百度百科介绍：清道夫鱼属于鲇鱼科，又叫吸盘鱼、垃圾鱼、琵琶鱼，几乎只要有水就能存活。它们经常吸附在水族箱壁或水草上，舔食青苔，是水族箱里最好的清道夫。由于是外来物种，目前在国内还没有天敌，在江河中很容易大量繁殖，会威胁本地鱼类的生存，破坏生态链。

盐科技撰稿人把联想也视为“行业清道夫”。行业清道夫的意思是，它是生命力最顽强的企业，是行业里最大的、同时也是最落后的企业，负责这个行业的收尾工作或者生态链底层的统治。

(IT时代周刊新媒体中心批注：联想最大的问题在于安于现状，自创建以来，在技术、创新上可谓毫无建树。财经作家吴晓波曾说：“要做一家全球化的伟大公司，要让技术创新成为核心竞争力。如果联想找不到自己的特丽珑（指索尼独有技术）和液晶技术（这让三星引以为傲），要做一家全球化的伟大公司，那是扯淡。”一个非技术驱动的企业变成所谓的世界第一，这无论如何都是一种讽刺。)

也就是说，它并未专注于价值创造，而更关心用价格洗牌，用规模来为自己获取一席之地。它没有Vision，也就是说，不关心未来，只关心当下。

联想想把别人过去的事情做好，而非把未来的事情做好。这和是否是互联网思维无关。这和领导者的行为，以及它的双V逻辑不明确有关。

很多团队管理者过多，而且又没有一个远方的可以瞄准并且内部竞争的目标。因此，很多管理者并不创造价值，或者说不创造增值。那么他们表达存在的方式就是权力，或者可以称之为管理冗余。

如果领导者习惯了这种管理冗余，就会出现被形势推着走的局面——当一个浪潮来的时候，他们是站在对立面的，或者扬言要打败对方;当浪潮确立，汹涌而去的时候，他们开始追赶;当追赶无望的时候，他们买下来掉队的其他成员的遗产，用规模和价格冲击市场。

问题在于，由于联想的做法：第一，会使整个市场规模缩减。这么说吧，假定市场2014年销售10亿部手机，苹果制造出5000元/部手机， 在苹果看来这是一个5万亿元的市场，以其40%的利润率，即便10%也足以让他们活得滋润;而联想的生存之道是推出500元/部的手机，整体市场在联想眼 里迅速缩水为5000亿元，以其2%的利润率，同样拿到10%的市场份额，联想的收入和对市场规模的破坏，大家可以自己计算一下。

第二，即便得逞，也会杀掉自己的规模。所以规模越做越大，但联想自身却越做越小。相较于沃尔玛、亚马逊的低价创新不同，联想的低价是因为没有议价能力和压低自己的利润率而不得不为的“活法”。

(家电网® HEA.CN)