国美业绩逆袭解码：价值链整合强化渠道定价权

4月23日，国美电器(00493，HK)发布2014年一季度业绩预告：销售收入比去年同期有所增长，其中可比门店销售收入增长预期超过8%，综合毛利率预计将超过18%，净利润同比大幅增长240%以上，净利润率预期超过2%。

国美电器在公告中称，报告期内，国美电器在低成本高效率供应链的支撑下，运营能力继续得到提升，多项业绩指标均呈持续上升趋势，并将在财务报表上得到充分的体现，这些成果来自于“开放式全渠道零售商”的战略指引。

据了解，在国美2013年财务报告发布会上，国美电器总裁王俊洲曾宣布国美启动 “全渠道”战略，通过同店增长、与百货超市合作、电子商务和在三四线市场新开店的方式，计划三年内“再造一个国美”。

在传统零售业被唱衰和业绩大飘绿的背景下，坚持线下为重点的国美业绩却一枝独秀，背后的逻辑到底为何，这种增长是否具备可持续，抑或昙花一现， 甚至是牺牲长远而换来短期发展？带着上述问题，《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)专访了国美高级副总裁何阳青，以揭开背后的商业逻辑密码。

电商渠道占比上限为20%？

NBD：当下大家都在讨论O2O模式，业内普遍认为，目前电子商务的发展对零售业形成冲击性影响，线下店面呈现越来越弱化的趋势，未来线下店面可能沦为体验店，支付会在线上完成。在这样的背景之下，您如何看待线下店面的生存空间？

何阳青：首先，O2O模式本身并没有任何问题；其次，在线下线上整合的O2O大潮中，大家对其认识可能存在结构性偏差问题。

具体来说，伴随阿里巴巴、京东等电商平台的迅速崛起以及相应创始人的偶像化，目前整个社会普遍形成了一个印象：即电商对线下零售的冲击巨大，好像未来零售业会全部流进PC或者移动终端等新兴渠道口袋内，而实体店将衰落成为配角，但这与实际的现实存在极大反差。

首先，据我们调查了解，时下美国线上销售的零售部分，实际销售额占整个社会零售总额的10%；欧洲的占比为7%～8%；韩国的比例大概为8%。 而我国电商销售规模占整个社会零售总额的9%~10%。以这个占比来说，电商渠道已是中国零售的主渠道之一，但不是唯一渠道，也不是最好的渠道。

进一步往下讨论的话，以国美的主品类产品消费电子类商品为例。时下中国的消费电子类产品，整体规模在1.3万亿元左右，主要分布于7大渠道。第 一个渠道是以国美、苏宁等为代表的全国性实体连锁店，主要分布在一、二线城市，2013年国美和苏宁两家的合计销售规模约达2000亿元，占整个中国消费 电子类商品零售总额的16%~18%。第二个渠道是电商平台，包括天猫、京东、苏宁易购、国美在线等，合计销售额占整个消费电子类销售额的9%~10%。

上述两个渠道合起来占整体市场份额的30%，另外还有70%的份额，分布于供应商自己开设的专卖店渠道、地方连锁家电经销渠道、厂家的专卖店渠 道和百货、超市，以及类以宏图三胞等为代表的专业单品类零售商。换句话说，上述七大渠道几乎分割了整个中国的消费电子类总盘，而线上电商渠道的占比只有 10%左右，非电商渠道占比达90%。

其次，之前由于该品类基数较小，导致2013年之前电商渠道销售额的复合增长率在50%以上，但当其占比达到了9%时，电商渠道的复合增长率会下降至30%左右，这个趋势还可能保持2~3年时间；如果电商渠道的市场份额达到15%时，其复合增长率将会维持平稳。

我个人判断，虽然中国市场上的一些消费，比如手机、汽车、房地产等行业的增长会存在透支的情况。但鉴于我们的技术、消费观念等仍较欧美落后，电 商渠道的占比上限不会超过20%。目前中国消费者的消费购买还更多停留于功能需求层面，而非情感需求，这种需求方式存在上限和规律性。时下我国电商行业只 用了五六年时间就达到了其他发达国家十几年的发展水平，但太快的速度也积累了很多问题需要消化。

即使电商渠道占比达到了20%，仍有另外80%的空间可供发展，何况国美等企业还会主动发力线上市场。

向上争夺定价权

NBD：国美2013年以及今年一季度的财报数据皆显示，国美线下效率呈高速增长，而在2012年，包括国美、苏宁在内的传统零售商的财报都不好看，国美在去年主要依靠什么实现了逆袭？

何阳青：2013年，国美团队对零售行业做了深刻的再思考，并形成了一个清晰的战略思路：电商渠道和线下门店两个渠道间存在差异化。

第一，消费者没法在电商处得到体验，所以电商渠道更适合标准化产品，而线下门店可充分利用体验性特长，促进敏感性、个性化产品的销售。换句话 说，线下线上渠道是两个不同的渠道，面对的产品及消费群体不一样。而值得注意的是，之前一些同行与国美的逻辑则不同，意欲通过线上线下同价来反击电商的冲 击，但此举恰恰是混淆了线上线下渠道的分工。

第二是前端定价问题。目前，消费者形成了电商价格比线下门店价格低的普遍印象，那么线上价格应该比线下低吗？电商的发展促使我们对零售链条重新思考。

以前，我们销售的商品由厂家定价，然后在我们的渠道出售后，厂家给我们返利以作渠道收入，一个商品大概有10~15个点的返利。在这种定价机制 下，最终的产品售价与我们并没有关系，也就是说我们没有定价权。不过我们现在正改变思路向产业链条寻求定价权。也就是说零售价格与后方的供应商、采购无 关，零售价只与渠道和渠道面对的消费者需求有关，从而将原来价格由后方的供应商来定价转变成价格让消费者来决定。

NBD：国美如何实现定价权，并助推自己赢利？

何阳青：我们的策略就是通过定价权来实现低价格高毛利，从而达到赢利目的。

我们通过消费端的大数据分析来确定消费者的需求，然后通过反向向上游的供应商集中采购或者定制相关商品，最后以自己的定价来对外销售。此外，通 过大数据揭示出相关畅销品，国美会通过独家销售的方式来曲线实现定价权。所谓的独家销售，就是指国美来定制具体品牌，以及具体商品的功能、价格段等，而让 上游的具体品牌供应商来生产，风险共担。

目前通过上述类似的定制和掌控定价权的商品，属于国美的高利润和差异化产品，且这类商品的销售额大概已占我们总销售规模的30%。我们希望到 2017年将此比例提升至50%。如果最终在国美销售的商品结构中，自我定价的产品与供应商定价产品的比例达到50：50的话，那么我们的差异化竞争能力 就很强了。这种基于国美自身的大数据而形成的自我定价权能力，形成了国美的核心价值链条。

值得注意的是，这套核心价值链条背后有两大支撑体系，一个是采购体系，另一个是营运体系。营运体系监控消费端；采购体系则更多地考虑商品选择，对接企业端。过往的零售商企业最核心的是采购体系，而未来一定是采购加营运的“双剑合一”。

NBD：这种价值链条与国美的O2M战略之间有怎样的关系？

何阳青：基于我们的个性化价值链条，就形成了国美的差异化能力。然后将这种能力延伸到全界面渠道上去。

具体来说，第一个界面平台体系即国美线下的实体店体系，包括国美旗下的门店，以及未来与百货、超市、地方连锁等合作的门店，把线下实体店当成一 个界面平台，目前占整个平台的90%。第二界面平台属于线上平台，包括国美在线自营和平台业务，以及天猫等社会化电商平台和未来的手机移动终端平台。

向社会开放供应链价值平台

NBD：国美目前主打线下市场，那么国美如何对待线上市场？

何阳青：国美讲做好线下，并不是说线上就做不好，所以我们提出全渠道战略。我上面之所以讲了线下的优势，是因为目前，线下这个优势被很多主流声 音所覆盖了。它实际上与线上属于不同渠道，每个渠道消费群体不一样，国美未来的零售渠道不止现有的实体店。我们在做的是价值平台布控，即向社会开放供应链 价值平台。

这里面我要讲三个核心的问题，第一部分是价值平台里的供应链平台，供应链能力体现在差异化商品，国美差异化商品要从30%做到50%，才能够更 好地实现低价格高毛利的商品经营能力，当差异化商品达到50%占比时，国美开放式平台才能显示不可替代的竞争力，才标志着O2M全渠道战略模式的成功。待 这个开放式供应链价值平台打造成功后，在哪里开店都能成功，都能盈利，否则必然亏损，因为终端是同质化竞争，其结果必然存在高风险。

第二部分价值平台是物流链平台，国美目前在全国有250个物流基地，覆盖400多个城市，是零售行业中拥有较强的物流体系，国美正在打造家电行 业物流服务标杆，具体体现在我们将实现物流、配送及安装三大承诺，即“一日三达、精准配送、送安同步”，这是按消费者需求制定的行业服务最高标准。

第三部分价值平台是IT平台。国美的ERP系统是目前中国零售行业内唯一能做到考核到单店、单人、单品的一个系统。这三个指标是零售精细化管理的核心指标。同行业采取的是IBM 系 统，但是他们做不到单店、单人、单品的精细化管理。因为系统设计最底层部位是以城市、分公司、品类为单位。国美正是因为具备了单品、单店、单人才能通过大 数据的分析知道哪一款商品是热销产品，才能做到刚才讲的那个商品差异化订单的采购，以减少采购风险和加快库存与资金的周转效率。

NBD：价值平台做好后，无论是线下门店还是电商，实际上已经不太重要？

何阳青：不太重要了。现在电商企业基本上是用亏损来换规模，代价就是不投入促销资源，消费者就不来光顾。所以只要价值链平台足够强的话，电商渠道就有可能从50万元到60万元，到200万元到更多，我讲的规模增长是在有盈利模式为前提。目前，全球可能就亚马逊 一 家电商盈利，它盈利是因为其差异化商品已经达到了30%。国内的电商目前还达不到亚马逊这样的水平，因为它们没有供应链平台。中国的零售企业依赖供应商， 电商同样如此，当供应商不支持它的话，风险就很大，因为供应链掌握在供应商手里。我们的危机也在这里。你看线上发展很好，可能实际上背后都是供应商在操 盘，供应商很清楚，他们需要掌握终端，实际这也是一个畸形的现象。

NBD：国美对供应链延伸服务的开发，未来有怎么样规划？

何阳青：从零售来讲，现在零售之争是渠道之争，也就是线上与线下之争，但未来一定是线上跟线下共存的一种渠道发展模式，而且这个渠道一定不是只有线上和线下实体门店的连锁渠道，而至少由5~6个渠道的组合，才是一个零售模式的正常现象。

国美未来的电子商务平台将聚焦在专业性平台，并着力打造成为线上“家电之王”的模式。不管什么模式实际上归根到底就是国美推出的全渠道零售商模 式，这个模式在界面平台上是由地面店、线上和移动终端三个纬度组成，接入模式在于自营、联营和供货与租赁。而支撑界面平台最核心的部分是开放式供应链价值 平台，供应链价值平台是零售的核心、是根本、是一个零售企业的核心竞争力，价值链平台最核心部分是前面所说的三大部分，一个是采购平台，一个是IT平台， 一个是物流平台。

全渠道零售商O2M模式实际上在国美2013年业绩报告中已经充分论证，我们切实实现了单店增长和毛利提升都优于同行，同时净利润得到大幅度提 升。这个业绩背后是我们把零售的本质想清楚了。零售的本质就是如何充分满足消费者的体验需求，体验需求是指向性品牌体验、价格段的体验，规格段的体验。如 果规格段少一个，对于消费者来讲体验就是零，有了规格段，但没有消费者需要的价格段，对他来讲也是零，所以重点在于指向性品牌规格段和价格段的体验。我们 服务应从原来的推销变成给消费者一个完整的解决方案。消除消费者在购物过程中所做的妥协，建立消费者的信任与忠诚度，形成真正的粉丝经济。这个是我们对零 售的理解。

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记者手记

业绩逆势增长背后仍存压力

国美业绩逆势增长的背后，业界普遍认为，国美在奋起直追的路上，仍面临三大压力。

首先，作为国美O2M战略的核心依托点——国美线下门店的转型仍处于试点阶段，存在复制化风险。

近日，《每日经济新闻》记者在国美旗下的北京大中中塔店实地调查时，在与该店店长沟通后了解到，作为国美线下门店转型的示范店，该店的策略就是 “田忌赛马”。据这位店长介绍，目前一些电商平台网站前两页摆放的商品销量，一般占其总销售额的近8成；基于此，国美中塔店以20%的低毛利商品与这些电 商前两页摆放的商品保持同价，然后再配以其余80%的高毛利商品。在此情况下，该国美门店内到处都有比价屏幕，鼓励到店消费者与线上电商平台比价，从而打 破消费者的价格疑虑和“线下门店产品价格更高”思维；另一方面，该门店充分利用线下强体验、强服务的优势，将差异化、个性化概念进行到底，比如最典型的便 是该店内到处都有配件专柜。这些配件，既是高毛利产品，又能满足消费者的差异化和个性化需求。换句话说，该店的销售策略就是以20%的低毛利产品来直面电 商的正面竞争，而以80%的差异化、高毛利产品来获利。

不过值得注意的是，类似的“田忌赛马”策略，需配以全品类的商品，需要极大空间的店面面积支撑，否则难以实施。由此来看，目前国美中塔店的转型仍属个案，且处于试点阶段。

第二个压力便是国美在线的短板问题。虽然国美2013年财报中并未具体透露其电商业务销售额。国美高级副总裁何阳青对此认为，未来国美将依靠现有的价值 链来反哺线上电商业务，不过不能否认的是，其反哺能力以及市场留给国美电商业务的战略机遇期还有多长等，仍待市场检验。

第三个压力便在于，业内对于目前国美的业绩飘红，一直存在一种观点，即以牺牲长远的利益换取短期赢利，具体来说便是相关对手已通过转型布局和战 略性亏损来抢占未来，而国美基于相关考虑，转型动作不大。虽然对此观点，国美相关高层已屡次予以反驳，不过有一点不可否认，包括移动支付、互联网金融等新 领域的开拓，缘于线上电商业务规模不大等原因，国美的动作已略显迟缓。

目前在线下被唱衰的形势下，坚持以线下门店为基石发展的国美，却向市场交出了亮丽的业绩单，让不少业内人士大跌眼镜，不过未来国美上述实验、转型能否成功，仍值得观察。

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