同洲电子转型之殇：一亿用户豪言之下的大溃败

同洲电子在“互联网 ”转型中不断试错以致迷失，回看这一段坎坷的转型过程，同洲打算以“新瓶装老酒”的方法，走出一条新大道，这一想法，从一开始就错了。  

广电系统的骄子同洲电子，国内机顶盒的“老炮儿”，在猴年春节前后，一直在难过的“年关”徘徊。1月12日，因公司创始人兼实际控制人袁明质押的股票接近警戒线，同洲不得不申请股票停牌。

曾几何时，同洲电子在广电系统近乎行业垄断式的“关照”下，成长为机顶盒龙头企业。随着互联网浪潮的袭来，温室中的同洲电子不得不谋求转型。在市场力量的摔打下，同洲电子不断转型试错，但接二连三的欠款、欠薪和高管出走风波，让同洲电子走向了迷失。

小白鼠的宿命：红利的尽头是迷航

同洲电子一度在互联网 领域牛气冲天，至少在口头上。

作为一个老牌的机顶盒制造商，面对各种盒子的OTT风潮，同洲电子几乎是义无反顾的拿出自己的资源优势进行豪赌。在2014年9月，它甚至直接向乐视和小米宣战，喊出将让它们的盒子产品过“最后一个中秋节”。

对此，同洲电子是有充足底气的，因为它在广电领域，拥有乐视、小米这些新锐互联网企业所无法企及的资源。从同洲电子的发展轨迹并不难看出这一点：1997年，同洲电子开始转型做数字电视。依靠多次中标广电系统的工程，同洲电子的有线电视机顶盒业务发展迅速。2005年，同洲电子实现营收9亿元，利润7000万元。次年，同洲电子登陆中小板。上市首日，袁明的身家达到了13亿元……

和广电系统的深度“合作”，让同洲电子和当时众多靠政策天平倾斜和近乎行业垄断式的“关照”下，蓬勃发展的企业一样，不太“困难”的成长为了广电系统龙头企业。

但红利也有尽头，在互联网 面前，第一个沦陷行业的是被电子商务冲击的实体卖场，而广电相关产业或许算不上第二个被冲击的行业，但却是和被微信冲击的移动通讯行业一起叫的最惨烈的一个，而这一轮互联网 冲击波，更被命名为OTT(过顶传球，专指通过互联网向用户提供各种应用服务)。而对于同洲，这种伤痛还远不光来自OTT，这个表面上的龙头企业近年来一直都徘徊在净利润低迷的边缘，如2010年，同洲在营收取得23亿元的情况下，竟亏损了1.3亿元，给了放言2010年要实现百亿收入的袁明一记“耳光”。

面对数量众多、在承载内容上大打政策擦边球的互联网盒子和智能电视的侵袭，同洲的单一、主打产品机顶盒显然已经不够看了。转型几乎成为了和同洲一样感受到阵痛的广电相关产业的抉择，比如海信、TCL等传统电视机厂商，均全力向智能电视领域奔袭。表面上被这股互联网 大潮裹挟着转型的同洲电子，却有着自己的打算。其官方抛出提出的转型思路为：“与广电网络紧密合作，一起建立建设完善云端平台，使其可以与最好的互联网平台媲美”；“并以电视机为核心，与其他终端建立一对多的完整生态圈”。

如果用更为简洁的话语表述，其实就是DVB OTT(有线电视直播 电视互联网，即广电版三网融合)。而这在某种程度上说，这是同洲再一次借助自己过去的政策资源优势做出的抉择，而另一方面，它所要付出的代价就是成为广电系统进军三网融合的“小白鼠”。

跟风的创新者：在风口上能起飞吗

同洲的转型路径，在很大程度上源自袁明的个性影响，他曾自称，他的性格“跟乔布斯很像”，“坚决不做跟随者、抄袭者”，“一定是做精品”。

做机顶盒的时代，同洲并没有展现出袁明的创新者精神。而在互联网 大潮中，同洲的表现，却显得和袁明的主张背道而驰。

据公开信息显示，同洲在2013年开始DVB OTT转型。而在当年度，同洲就以组合拳的形式推出了对抗飞看盒子、飞TV和飞Phone的一众智能产品，几乎涵盖了当年度涉及广电领域的最热门互联网 项目。

从时间节点上看，很容易认定同洲的创新在实际中演绎成了跟风。但对于同洲来说，并非如此。其早在多年前就已经展开布局，以飞Phone这款和同洲传统业务最远的产品为例，早在2006年上市之初，袁明就已暗示要做手机，并在当年度成立了专攻手机的通讯产品研发部门。而在2009年10月，智能手机刚刚爆发的那个时段，其就曾推出过“同洲E89EVDO”智能商务手机。

但初试锋芒的结果却很惨淡，尚未来得及市场检验，这款手机就因于酷派的侵权官司，而彻底雪藏。而飞Phone的出炉，显然是要再圆袁明一个手机梦。

进军的时间并不有利，在当时国产手机行业已经呈现出“中华酷联米”五小强鼎立的格局，一些老牌手机厂商尚且朝不保夕，而在手机领域毫无知名度可言的飞Phone想要成功，难度可想而知。

袁明开出的方略是创新。2013年的飞phone手机算是跟风，因此当首批开售的1000台，5分钟内被抢购一空后，这款手机也自动消失了，后来虽然改名为北斗小苹果6，降价销售，但市场占有率依然可以忽略不计。但在2014年，同洲总结试水成败后，同洲又进一步推出了据称经过9年研发、主打安全的自主手机系统960 OS和相应的硬件产品960手机，意图通过创新操作系统，以安全为卖点，直接和安卓和iOS两大主流操作系统对抗……

结果，在微软、诺基亚等一众巨头败阵的手机操作系统领域，同洲的创新没有结果。

如果说进军手机，是想要逆袭互联网厂商而未果的话，那么在互联网 广电这个主战场上，同洲的创新也遭遇到了和在手机这个新领域上同样的挫败，而且更惨烈。

1亿用户：豪言壮语下总溃败

2014年9月，同洲两次在全国30多家报纸同时投放大幅广告，高调发出“某米某视机顶盒，明天可能是你们最后一个中秋节”这样一个挑战书的同时，同洲也拿出了自己的DVB OTT盒子——飞看盒子。袁明当时宣称，对于这个名字中就有着非看不可的霸气意味的盒子，袁明的预期相当高，要在两年内拿下1亿用户。

袁明的底气，依然来自于他依若长城的广电系统。在内容上并不具备差异化优势的飞看盒子，其主要卖点是在推广策略上——用户只需缴纳99元押金和8元的月租，即可免费领取售价499元的盒子。

这一策略，总不免让人联想到当年的机顶盒，恰恰是与过去和广电收视费进行类似的捆绑销售，才得以被用户不情不愿的请进了客厅。

但很快，飞看盒子的神话便告破灭。按照官方口吻，同洲在2014年已在辽宁、甘肃、贵州、湖南地区完成了 DVB OTT 的布局工作。很显然，这依然是按照旧有和广电的合作模式一般，进行逐省逐市的推进。而面对直接用电商平台进行全国同步覆盖的互联网盒子的快速推进模式，显然力不从心。

何况，传统的渠道布局，会加重产品成本，更带来极大的资金链负担，远不如直接扁平化渠道的互联网模式。此中对成败的影响，当初小米在对阵传统手机厂商中，依靠这一点，就交出了同类产品价格保持对手一半的完美答卷，实现完胜。

与之相似的，同洲在高调推出盒子之时，还更加高调的推出了“能承载同洲梦想的电视机”——“飞TV”，号称这款产品能“一键集成DVB OTT，无需机顶盒”，融合了电视、广电和互联网。

显然，在推出之初，其失败也如盒子一样已经埋下。但绝非业界所诟病的，同洲作为一个机顶盒厂商，并不具备在电视机行业上的品牌竞争力。君不见，同样无名的乐视吗？

1亿用户的目标成了泡影，据媒体统计的数据显示，立志“第一年5000万”用户的“飞看盒子”一年之后仅实现了目标的4%；承载同洲电子梦想的“飞TV”共计售出1088台。依旧和曾寄托厚望的手机一样，在市场上可以忽略不计。但同时，同洲耗费在其上的资本，却快把它榨干。

同洲的状况也因此急剧恶化。2014年同洲电子营收16亿元，锐减18%，净利润更是亏损高达4.2亿。这样两相挤压下，同洲的资金链开始绷紧。据媒体统计，2014年9月25日至2015年2月2日，袁明通过两轮7次减持，卖掉了自己持有的所有无限售流通股，让其持股比例由32.05%降至18.03%，并由此套现超过8亿元。同时，袁明还多次质押自己持有的高管锁定股用于融资。同时，同洲还在2015年多次爆出拖欠工资、货款和裁员等状况，亦不能让同洲缓过气来，并最终导致了文章开头的一幕。

总溃败开始……

错位的定位：互联网 不是产品

至为有趣的是，在转型期间，袁明一边不忘记提醒舆论，同洲是广电产业龙头企业，一边忙不迭的宣称公司在进行互联网转型，2014年3月，袁明向外界透露，同洲电子即将改名，拟将公司原名“深圳市同洲电子股份有限公司”变更为“深圳市同洲互联科技股份有限公司”。

按照袁明的说法，这样的更名是为了实现同洲电子向互联网企业转型升级。“电子”已经无法确切体现公司进军电视互联网的战略发展布局。同洲要做一个真正的互联网公司。

但更名是一种宣之于众的定位，可整个公司却还依然按照传统企业的渠道模式、产品推广和研发体系运行，骨子里的定位显然不是互联网 。

这种定位之殇，最终导致了同洲在产品线和渠道线上的功能性紊乱。而这一点并没有被同洲所认知，反而，对于盒子与电视的失败，同洲文过饰非的辩称，源自国家对OTT盒子的政策发生变化，造成销量下滑，而由于目前OTT市场格局调整，未来同洲的电视产品将更多地向“广电一体机”的方向推广，即与广电运营商进行业务套餐捆绑来推广一体机。

再一次期望重投广电怀抱来重振雄风之时，同洲又在2015年12月，拟用5000万元投资结盟优酷和国广东方获取拓展广电有线运营商市场的互联网牌照和内容，同时斥资1.5亿元打造“互联网 智能硬件”孵化平台。

“今天抛出一个战略，明天又换了一个方向。”在业界对袁明的这种观感中，或多或少让人感觉很像互联网产业里的一位战略家——盛大网络的陈天桥。而两家公司的败绩，亦有所相似。

但这并非真正关键的，同洲的败绩很大程度上折射出了传统企业在互联网 之中的定位之殇。如同洲所想挑战的乐视为例，从在线视频走来的这家互联网企，同样以无名之辈进军互联网盒子、智能电视和智能手机，却多有斩获，仅仅是产品更胜从传统机顶盒这个更接近的产业走来的同洲吗？

其实不然，关键在于，同洲和一众在互联网 上折戟沉沙的传统企业，只是看中了互联网 产品，而忽略了互联网 思维。

一是过于看重互联网化和所谓创新。在同洲的轨迹中，其所谓创新，可以揶揄为让传统产品连上互联网，尤其是其互联网盒子，其实就是一个机顶盒的2.0版。但这种互联网化的结果，往往仅仅是跟风于市场上主流的同类产品，而创新的部分，也往往得不到用户认可，其中尤以自创系统、主打安全的同洲手机，这条路早在2011年互联网手机泛滥之时，就经过百度、阿里等深度定制系统或主打安全交易的智能手机被用户所漠视这一结果所否定。

二是过度注重模式而忽略了内容。同洲的互联网盒子、智能电视不受待见，并非DVB OTT模式有误，而是这一模式其实和当下互联网盒子、电视与互联网电视牌照方之间的合作，并无实质区别。反而，从在线视频领域发展而来的互联网盒子、电视企业，较之仅仅依附资源而不自产内容的传统硬件企业，更为注重在内容上的生产，大量的自制剧和对各种IP资源的影视转换，都让其形成了独有的内容资源；而资金链已颇为紧张的同洲，则是在2015年才开始联手在线视频，并试图通过和中超联赛合作，来运作独占IP，可为时已晚。

三是过度注重产品而忽略了渠道。互联网 的真正核心魅力，不仅仅是让传统产品联网而形成跨界打劫的形态，更是依靠互联网对渠道的超强扁平化和长尾效应，最大限度的降低渠道成本和吸纳用户。同洲恰恰只是在产品上紧靠互联网 ，却在渠道上沿用过去的旧模式，这反而造成了它的“画虎不成反类猫”。尽管，造成这一结果的原因，也如同许多传统产业如服饰，无法一股脑投靠电商而抛弃实体店一般，但这也让其只能在左右为难中，陷入沉沦。

类似如此逆向式互联网 ，其实是传统产业在互联网 转型中的阵痛，而同洲电子只是在这场巨变中，试错失败的一份子，但绝不是最后一家。

(家电网® HEA.CN)