深化双品牌战略 家电企业布局细分市场

上月，美的宣布推出全新的生活电器网销品牌“易酷客”，只用于网络线上销售，以区别“美的”、“小天鹅”等线下品牌。美的的多品牌运作战略，正在从线下向线上深化。

其实，追寻行业内知名家电企业的发展足迹，不难发现大多数企业的发展历程都曾伴随着一段双品牌或多品牌运作的插曲。除美的外，老板、华帝都是双品牌或多品牌运作的佼佼者。它们战略实施的初衷和目的可能不尽相同，但核心共同点之一都是以此寻找细分市场空白，满足不同消费群体对产品的不同需求。

双品牌战略并不是两个品牌简单的“1+1”，而是两种品牌运营模式。目前，家电企业实施双品牌战略的模式有高端品牌与低端品牌，如老板电器的“老板”和“名气”；线下品牌与线上品牌，如美的的“美的”和“易酷客”；自主品牌和租赁品牌，如奥太乐的“奥太乐”和“奥克斯”，以及企业品牌与产品品牌等等。

家电企业是否导入双品牌战略，因企业而异，也潜在失败的风险。“1+1”并不一定时时都等于“2”，如果运作不慎，甚至会出现“1-1”等于“0”。上周，慧聪家电网联合本报，特邀佛山市吉星家电有限公司总经理吴树填（“钻石”和“吉星”品牌）、中山市 金正厨卫设备有限公司总经理米永峰（“金正”和“西克玛”品牌）、湖南暖洋洋电器有限公司董事长刘智宇（“暖洋洋”和“特博”品牌）、中山市艾普电器有限 公司营销总监喻东海（“欧普”和“邦隆”品牌）四位嘉宾做客“走进企业”访谈栏目，就“家电企业如何双品牌运作”话题展开了深入探讨。

“单打独斗”还是“双线出击”？

品牌就像企业的孩子。是优生优育，集中精力培养单品牌？还是双品牌运作，增强投入，互补互促发展？这是不少家电企业在发展过程中绕 不开的抉择。毋庸置疑的是，运作新品牌肯定需要新的渠道规划和推广模式，还需要新的经销商来运作，需要专业的团队来完成。这背后需要大量的资金投入和人力 损耗。这些是企业在导入双品牌运作时不得不审慎考虑的问题。

吴树填的经验是，企业首先达到一定规模，自身有了足够的条件，然后追求双品牌。他认为这个规模产值最起码应该达到5亿。通过长期运用租赁品牌“钻石”的前期原始积累，吴树填正在打造“吉星”自主品牌。

喻东海也认为，企业运作双品牌的时机是，第一个品牌已在市场上有了一定占有率。不然，没有母品牌支撑，可能两个品牌都会做不好。他还同时强调，两个品牌定位一定不能重叠，否则人毫无意义。“如果能像格力一样，单个品牌空调就能做到千亿，又何必做两个品牌”，他又以宝洁为例说道，“宝洁是品牌管理的鼻祖，其成功就在于每个品牌产品都有独特个性，能够把握市场需求，值得我们家电企业共同学习”。

向上走还是向下延伸？

在产品和品牌没有改善的情况下，追逐更多利润，抢占更多市场，是不少企业启动双品牌战略的最直接目的。但对中小家电企业来说，这既是一个飞黄腾达的梦想，也是一场不得不加入的残酷的品牌游戏。

这些企业如果向上延伸，在“高端形象品牌”上大做文章，打造的往往是高价产品而不是高端品牌；如果向下延伸，产品价格更低，利润更薄，好似万丈深渊，令人不敢想象。多少企业也因此走入误区，费尽人力和财力，却没有真正打造出一个好品牌。

对于中小企业而言，新品牌与原有品牌产品同质化，是双品牌运作最大的阻碍。米永峰分析说，中小企业做两个品牌，却没有实力各做一个体系，各开发一套产品，一套模具只用一个品牌产品，“经济实力已经决定了小企业不可能单独实现真正的双品牌战略，这就是瓶颈”。

强势知名的家电大企业通常选择“向下走”的双品牌策略。它们主品牌价值定位较高，不适合做三、四级低端市场，相反可以运用双品牌战 略开拓三、四级市场，同时保证主品牌原有的价值定位。中小企业的选择则是，不管“向上走”还是“向下走”，核心点是避免与第一品牌定位的同质化，追求市场 定位的差异化。在“暖洋洋”之外，刘智宇运作第二品牌“特博”的思路就是从小做起，不求销量高、品种多，但求品质优，根据市场走势灵活地进行管理。

精益化管理锁定细分市场

双品牌战略对企业的管理发出了挑战。双品牌的优势是双线出击，获得更多的市场机会；但缺陷同时存在，比如分散企业的资金团队、渠道 等资源，如果操作不慎，甚至会让母品牌下滑，从而影响企业的整体效益。此外，同一个企业，做同一类产品，同时运营两个品牌，这已经是让两个品牌在市场上形 成了竞争关系。

对此，喻东海的理解是，双品牌运作的一个是成熟的品牌，一个是新兴的品牌，要做的事情并不一样，一个是以维护市场为核心，一个是以 开拓市场为核心。成熟品牌是辅助经销商把当地的市场做好，做好销售培训、会议营销等。而新品牌则着眼于空白市场，以“先有后好”的理念去经营新品牌，采取 的是快速铺垫的模式，最后实现资源协调，利润增长。

米永峰时刻把握差异化准则，认为企业两个品牌产品在市场化应以价格为区分准绳，避免产品同质化对利润的压薄以及同一企业两个品牌的直接对撞。他所在企业的第二品牌“西克玛”采取的就是定制化服务，专注整体厨房产品，与第一品牌“金正”迥然不同。

吴树填更将双品牌关系比喻为阴阳调和，“两个品牌既竞争又合作，在这个过程中磨合，能够实现两个品牌在渠道、各个层级市场的互 补。”“吉星”贯彻的是母品牌与子品牌的协同效应，在大宗产品的采购上，两个品牌产品的零部件整合在一起，能够形成规模效应。同时，实行“双轨”PK，两 辆火车，两条轨道，虽然在管理上“分”，但在市场突破上“合”。这也是他着眼未来的一招布局，因为租赁品牌虽然年盈利高，但是一旦品牌被收回，企业就会百 般受制。延伸出第二品牌，即自主品牌，未雨绸缪，今后可以争取更多的主动权。

一句话点评：

企业做双品牌的一个前提，就是产品要有核心竞争力。通过双品牌把它的核心竞争力做更大的释放。否则，不好做。

——中山市金正厨卫设备有限公司总经理米永峰

企业实施双品牌战略，同人一样，首先是成长的阶段，其次是成熟的阶段，最后是成功的阶段。成功达到一定规模之后，又会再次循环。最终，实现企业可持续发展。

——佛山市吉星电器有限公司总经理吴树填

做双品牌要建立自己的特色，从基础做起。

——湖南暖洋洋电器有限公司董事长刘智宇

找到合适的人，做合适的定位，寻找到合适的目标，才能把品牌做到理想的高度。

——中山市艾普电器有限公司营销总监喻东海

(家电网® HEA.CN)