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格力急需再定位:跨界转型未必一帆风顺

字号:TT 2014-03-15 10:23 作者:张伟明 来源:中国经营报 我要评论(0)

家电网-HEA.CN报道:只卖空调,无疑不能满足消费者在多个电器、多个屏幕之间随时转换、即时连接的需求。对于提出未来5年实现年收入2000亿元的格力来说,只卖空调势必难以达成这个雄心勃勃的目标,它必须要在“连接”上做得更好。

(原标题:格力急需再定位)

对于已经占据国内家用空调市场份额45%的格力电器来说,进一步提高同领域市场份额的空间已然不大,必须要对自身进行再定位,否则企业迟早会从盈利高峰期下滑。当下,格力应该重新审视:企业存在的目的是什么,为什么人服务,提供什么服务,以什么方式提供服务。为此,我们需要梳理一下今天商业地图重构的三大线索:

线索之一,互联网化。当今,最热的互联网化只是一种表象,其深层次的涵义是:连接让人类更便利。连接、共享、平等,重新创造了一个新的商业世界。线下和线上这两个世界是平行共存的,不是彼此取代的。只卖空调,无疑不能满足消费者在多个电器、多个屏幕之间随时转换、即时连接的需求。对于提出未来5年实现年收入2000亿元的格力来说,只卖空调势必难以达成这个雄心勃勃的目标,它必须要在“连接”上做得更好。

线索之二,跨界融合。今天商业地图重构的一个重要线索就是跨界融合,但如何跨界、怎么融合,并非那么简单,现在不少企业老板以为,只要投一笔钱到一个新的领域,就叫跨界了。实际上,这虽然迎合了资本市场上一部分急功近利的投资者的喜好,但因为缺乏管理经验、特殊资源和协同性,最后跨界成功者极少,往往只有大潮退去后,才能知道谁是裸泳者。现在小米去卖手机了,乐视去卖电视了,阿里去卖基金了,复星要开银行了,跨界无处不在,传统制造业必须尽快做出回应。董明珠对于跨界是深思熟虑的,这无疑有助于企业稳健经营,虽然过分慎重也可能会错失良机。

线索之三,体验至上。传统制造业正在从以产品为中心到以客户为中心,品牌塑造从功能性诉求转到体验式诉求上来。阿里的余额宝胜就胜在用户体验至上,不用履行复杂手续,且T+0式取现,这是目前所有基金机构都没有做到的事情。对于格力来说,虽然在各地建造的体验馆、专卖店“高大上”,但吸引客户到店里来看看却并不容易,这是格力经营管理层必须认真思考的。

我们认为,格力跨界转型的前景未必会一帆风顺,理由也有三个:

其一,再定位之惑。董明珠以“全球最好家电产品”来定位格力的战略,似乎并非明智之举。因为全球最好的家电产品并非是客户最喜爱的家电产品。“全球最好”强调产品的品质,仍是以使用者的功能性诉求为目标的,但当今世界的营销战略已经转到了客户体验的层次,以舒适性、适合性与个性化为诉求。“80后”“90后”正在成为消费群体的主力,他们对待消费的态度可能不求最好,而是最适合、最有个性、最方便连接的。

其二,模式转型之惑。做产品还是做平台,线上和线下怎么分配、生产和服务如何协调、免费还是收费,这些因素组合在一起,重构了一种新的盈利模式,任何相关细节都会影响到转型的成败。转型是惊险的一跃,董明珠如果想将格力专卖店变成“顶级家电产品均可入驻的平台化销售终端”,那引进的其他品牌,是否会冲击格力自己的家电品牌?格力不可能做全部的家电产品,若格力准备提供一体化的家居智能化解决方案,就意味着一次重大的转型,但目前我们还没有看到格力有这样的企图。

其三,领导力转型之惑。IBM历经多次转型,从一开始生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片到大型计算机、再到PC,再从硬件到软件,到2008年提出智慧地球的愿景。勇于做出重大战略转型决策,使得IBM历经百年仍基业长青,生机勃勃。IBM给我们的启示是,企业的战略转型必须先要企业领导力转型,只有CEO推动的转型不会成功,企业领导力的转型才是最难的。

作者为太平洋证券研究院原副院长,现为独立撰稿人

(家电网® HEA.CN)

责任编辑:编辑N组

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