TCL董事长李东生的第三次出征：向网走

一直依靠硬件制造业务打拼市场的TCL集团(000100.SZ)，在家电业泛IT化的激流中，试图在未来将软件、内容、服务作为重要的收入来源。近日，TCL集团“双+”战略转型阶段性进展微发布，TCL集团董事长兼CEO李东生向外界展示了公司“双+”战略转型的进展情况。

“双+”战略是TCL集团在今年2月25日发布的互联网转型时代下全新的经营转型战略——“智能+互联网”与“产品+服务”。这也是步入21世纪以来，李东生在公司发展关键性步伐上的第三次出征。

第一次出征：向外走

李东生在新世纪的第一次重要出征是在2004年，率领TCL集团在国际化并购扩张策略下“向外走”。

在2004年，TCL收购了法国汤姆逊公司彩电资产和法国阿尔卡特手机业务。这两项跨国并购使得TCL集团成为当时中国家电行业最出风头的企业。

随后的跨国整合工作并不如当初预想般的顺利。TCL集团收购的汤姆逊彩电资产是以CRT(彩色显像管)电视业务为主，之后，在全球彩电业快速向平板电视转换的进程中，汤姆逊遍布全球的CRT电视资产让TCL集团背上的沉重包袱，同时，缺乏海外运营经验的TCL集团在欧洲、北美市场“水土不服”。TCL集团在2005、2006年接连陷入亏损困境，让TCL集团的发展速度因此减缓，耗费了好几年的时间才让海外彩电业务步入正轨。

TCL集团收购法国阿尔卡特手机业务之后的协同效应发挥得要更快一些。2004年-2006年，在中国市场的手机经营环境进一步恶化，在国际巨头扩充国内市场和山寨手机吞噬市场双重因素的影响下，众多国产品牌手机业务出现了亏损。TCL集团从2004年起对手机业务的团队作了调整，建立了国际化运营架构和基础管理体系，借助阿尔卡特的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场。对比国产品牌手机厂商，TCL集团建立了相对竞争优势。经过两年的整合，2006年时TCL集团手机业务实现全球盈利。2013年，TCL集团海外业务规模占公司的销售收入比重已提升至42.25%，这主要得益于TCL通讯业务海外业务的快速增长。

中国家电企业做到一定规模之后，必须走出去。尽管遭遇了挫折，但是，通过这两次国际化并购举措，吸取经验教训后的TCL集团经过不断努力，终于成为一家富有竞争力的国际化企业。

第二次出征：向上走

面对奋斗征程中的坎坷与挫折，李东生并没有灰心，在彩电产业链积极“向上走”，开始了第二次出征。

2009年11月，TCL集团宣布将募集资金投资建设一条第8.5代液晶面板生产线，该项目总投资245亿元。让中国彩电行业的同行们顿时瞠目结舌。占据一台液晶电视70%以上成本的液晶面板，对彩电企业的重要性不言而喻。但是，动辄数百亿元的投资，让绝大多数彩电企业高层在液晶面板制造业面前望而却步。

对于李东生来说，与其临渊羡鱼，不如退而结网。看着冒巨大风险进入液晶面板行业的TCL集团，很多人都为李东生捏一把冷汗。

后来的事情，大家都知道了。李东生在液晶面板行业的豪赌，成功了。

5年来，全球液晶面板行业在旺盛需求的带动下，从普遍亏损的低谷走到了羡煞旁人的波峰。2013年，TCL集团实现营业收入853.24亿元，同比增长22.86%；实现净利润28.85亿元，同比增长126.66%。其中最主要的原因就是实现满产满销的8.5代液晶面板工厂保持了较好的盈利水平，成为公司业绩增长的主要来源。在“2014年半年度业绩预告”中，TCL集团预计2014年上半年的净利润同比大增80%-88%，其中一个重要原因就是得益于同期8.5代液晶面板线销售稳定增长，盈利水平持续提高。

第三次出征：向网走

百折不挠的李东生，在高世代液晶面板行业找回自信之后，踌躇满志地在今年初启动了第三次出征。面对互联网潮流对传统家电行业带来的冲击，TCL集团决定主动与互联网产业融合，向互联网转型，大幅度地“向网走”。

李东生意图以TCL集团“双+”战略转型来撬开未来之门，在硬件制造业务之外找到全新的发展空间。这种思路看起来比较“超前”，但是，具体做起来其实充满挑战。。

李东生在TCL集团“双+”战略转型阶段性进展微发布上表示，集团各主要产业围绕“双+”转型战略积极布局，多媒体和通讯两大产业都成立了各自的互联网业务中心。在集团层面成立的O2O公司基本完成了组织结构的重构，正在进行“铁粉”平台和可视化信息服务系统的搭建，预计今年11月份能够全面运作。TCL多媒体致力于搭建新的“内容+服务”的生态圈，以欢网为基础，开发一系列针对智能电视的服务平台，包括影视、游戏、教育和生活服务。另外，在云端服务方面，TCL通讯在主导推进智能家庭的系统集成，这些举措都只是战略转型迈出的第一步。

根据“2014年半年度业绩预告”，2014年上半年，TCL集团营业收入与盈利同比均实现了较好增长，这为“双+”战略转型提供了一个良好的经营环境。

李东生认为，对于TCL集团这样的传统制造企业，在“双+”战略转型中面临的最大挑战还是在组织、系统、文化、观念的转变上。“我们一定要突破原来的一些固有思维模式，首先一个很大的转变就是，我们原来是经营产品，把产品做好就行了；未来在做好产品同时我们还要经营好用户，建立产品竞争能力的同时要建立服务用户的能力。”

笔者认为，在全球范围内有不少家电企业都在智能化、IT化、互联网化方面展开探索，其中最大的风险就是“看不见的问题”，因为暂无成功的案例可以借鉴、模仿。家电企业必须在立足于硬件产品的强大研发、设计、制造能力的基础上，去向软件、内容、服务领域不断投入，以期望尽快淘金。否则，如果抛弃了工艺质量、产品创新、核心技术这些最基本的工业精神，那向互联网转型就无异于迈入空中楼阁，舍本逐末。

(家电网® HEA.CN)