国美、苏宁觉醒 战略调整对抗京东初见效

几天前写了一篇文章《国美的电商思路该升级了》，谈到京东商城利用互联网公司的效率优势、成本优势迅速成长，并且开始挑战国美、苏宁这些传统家电连锁的地位。文章主要展示了京东这样的电商企业在这场战斗中所具有的优势。并提出一个观点：互联网公司利用“轻模式”进军传统产业的初期可以快速成长，让传统企业无法招架，而且当互联网公司由“轻”变“重”后就更难被摧毁。

文章出来后，有人赞同我的观点，也有很多人质疑，认为国美在电商大战中并未落后，只是采取了其独特的竞争策略而已。这些质疑也让我陷入深深地思考中，几天来一直在思考京东、国美、苏宁三家公司的不同电商战略，并希望能够理清这场电商大战的脉络和未来趋势。

京东、国美（上市部分）、苏宁2014二季度财报对比

我们首先来对比下京东、国美（上市部分）、苏宁三家公司的最新财报，分析下财报中的几个关键点：营收增长率、净利润、线上营收增长、移动营收占比。

京东商城2014年第二季度财报显示，第二季度京东净收入为人民币286亿元，同比增长64%，上半年净收入为512.57亿。第二季度净亏损 为人民币5.825亿元，上年同期的净亏损为人民币2830万元，上半年总亏损43.775亿。2014年第二季度完成订单量为1.637亿，与2013 年第二季度7,260万相比，同比增长126%。2014年第二季度通过移动端渠道完成订单量约占总完成订单量的24%。

国美（上市部分）2014年第二季度财报显示，第二季度全渠道销售收入为157.7亿，上半年总销售收入291.2亿，同比增长7.4%。上半 年归属母公司拥有者应占利润约人民币6.9亿元，同比增长115.2%；2014年上半年，线上交易额同比提升53.7%，其中二季度单季提升 64.8%。7月份后发展进一步加速，当月销售额比去年同期增长100%以上，移动端交易额占比提升至20%。

苏宁云商2014年上半年总收入511.60亿元，同比下降7.9%；第二季度营收228.9亿。其中主营业务收入较去年同期下降8.19%，归属于母公司股东的净亏损分别为7.49亿元，第二季度亏损3153万元。在整个上半年，苏宁线上业务营收83亿元，比去年同期下降22%。

从2014年上半年及第二季度财报来看，京东、苏宁都持续亏损，但是苏宁的亏损幅度在下降。国美持续六个季度盈利增长，而且第二季度线上业务增长迅猛，这说明国美在线上半年持续进行的低价抢市场策略显露成效，而京东、苏宁在价格战上出现疲态，纷纷表示不参与价格战。

京东、国美、苏宁的当前电商战略对比

再来分析三家电商公司的电商战略。京东的战略其实非常明显，继续以互联网公司的“轻模式”积累用户量，并按照刘强东的“甘蔗理论”继续加大在物流、仓储、 配送以及IT系统方面建设的力度，希望让京东变得越来越“重”，从而抢占供应链上的更多环节，以求在这些环节上获得利润。此外，京东在加大金融、服装这些 品类的投入，金融策略是典型的互联网公司策略，有了海量用户后希望将用户运营起来，然后通过理财、借贷、保险等业务获得净利润弥补亏损。而服装品类毛利率 较高，也是为了提升利润率。

在流量经营方面，京东相关负责人表示通过微信、QQ入口获取的用户并没有预想的高，这与当时拍拍希望借助QQ获得用户一样，似乎并不容易。因此京东获取流量的方式，目前还是依靠传统的搜索、导航等购买流量，另外大力推广其京东手机客户端。

国美最近一直在提“开放式全渠道零售商”战略，认为线上线下是一盘棋。国美在线营销副总裁黄向平先生表示，国美采取精细化、稳健的经营策略，并不好大喜功。首先，在组织架构上进行有效的扁平化从而提高效率，降低沟通成本，适应电商竞争。同时提升运营能力，降低总费率，提高利润率。专注自营商品的同时，把更多的品类交给第三方经营，将国美在线定位为“买家电上国美在线”，主打大家电和3C。

国美认为消费者仍然将价格放在第一位，这个比例肯定超过50%。在对手都已经疲于价格战的时候，国美2014年上半年接连发起价格战。黄向平说，国美之所以敢发起价格战，因为国美一直在通过自有物业，一个导购员负责多个商品等方式降低店面成本。其次，在采购平台、IT系统、物流服务上全面优化，以适应线上线下全渠道战略。并推出“一日三达、精准配送、送装同步”。

苏宁云商的战略外界谈的比较多，因为苏宁采取了比较激进的方式，包括线上线下同价、收购PPTV抢入口等，他们提出了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。从最近苏宁的相关言论来看，苏宁已经认识到这种激进存在严重问题，开始考虑收缩战线，并放弃对京东的跟随，张近东也提出回归零售本质的观点。

同时，苏宁坚决的放弃过多自营商品，集中核心的大家电、3C和母婴，这个策略与国美十分类似，因为自营商品成本过高，会严重拖累整体利润。苏宁也在强调加大物流、仓储、配送的投入，以弥补电商体验上的不足。

从以上分析看出，持续亏损的京东和 苏宁不再提价格战，国美反而在2014年上半年频频发起价格战，一方面是看到了对手已经在前两年的厮杀中严重透支，另外经过2年的低调潜行似乎也有了挑起 价格战的资本，这种战略确实耐人寻味。此外，三方都认为未来比拼的重点是服务战和体验战，特别是苏宁明显不再如前两年那么激进，转了一圈又回到了原点，开 始和国美一样稳健策略，而国美、苏宁的股价也开始连番上涨。

事实上，3年多前国美也曾希望通过收购库巴网大干一场，但是传统家电连锁转型谁都没经验，各家都在摸着石头过河，2014年当整个行业回归理性的时候，必将是“挤泡沫年”，纯电商或将面临挑战。

国美、苏宁看懂了如何转型后 京东或面临压力

从成本上看，纯电商在综合成本上是否具有优势，还值得商榷。有数据显示，线上的物流成本、人工成本、流量获取成本均高于线下，以大家电为例，京东的物流成本在6%，而线下实体店由于采取集中配送只有1%，流量获取成本电商为4%，线下的连锁企业只有1.5%。而小家电、3C产品的差别则更大，因为这些商品用户在线下购买直接带走，物流成本为0。

其实，对于电商成本高的观点早有人说过，乐淘网毕胜曾有名言称“电商就是骗局”，他以电商鼻祖亚马逊为例，其主要营收来自云计算，而卖货基本没赚钱。他分析乐淘毛利30%，但是物流成本占11%，毛利率剩19%了，营业成本占到毛利的8%。退货成本占到2%，包装1%，税率以及流量获取成本、人员成本都加起来发现是赔钱的。卖鞋子都赔钱，利润率只有个位数的家电绝对是赔钱的。

如果只是依靠B2C网上卖货，100%会亏损，可能永远不会盈利；所以京东不愿继续挑起价格战，开始加大引入第三方卖家，通过电商平台、支付、 物流来赚钱，类似天猫；此外还在不断加大金融服务，希望借助金融盈利。但是京东的活跃用户只有3800万，用户相对较少，流量持续吃紧是肯定的，另外第三 方卖家贡献的收益和这些用户产生的金融服务收益也很难弥补自营商品销售产生的亏损。

所以国美、苏宁如果十分激进的放弃线下主攻线上，就会吃大亏，经过几年的摸索传统家电连锁已经认识到激进的搞线上是不可行的，线上线下不分家才可以，而且必须要把线下的优势充分发挥出来，走出一条不同于京东的电商之路。

我一直认为打败京东的绝对不是另一个京东，就如同战胜淘宝的绝对不是拍拍一个道理，战胜Google的绝不是另一个Google。所以此前很长一段时间国美、苏宁都以成为另一个京东作为目标显然偏离了竞争的核心。

现在国美的“开放式全渠道零售商”策略、苏宁的“一体两翼”都不再强调线上和线下分家，而是看作一个整体。这都意味着线下的店铺在电商大战中不 应该成为包袱，要变为优势。显然，线下店铺能成为用户线上购物的体验店、自提点、维修点，也可成为O2O的开放平台，以及仓储物流中心，提高配送的效率。 而这些都是纯电商所不具备的。

结合8月29日，万达联合百度腾讯成立“万达电商”也可以看到传统商场的转型之路绝对不是打造一个B2C网店。人绝对不可能永远的生活在网上， 他们永远都有逛街、体验商品的需求，但现在的商场并不能满足用户出色的购物体验，需要进行智能化改造，完全可以通过手机连接商场中的人、商品和服务，其实 最终实现的就是O2O，我认为这也是国美、苏宁等传统商场转型的终极目标。

试想用户在逛国美的时候，看到一台面包机不错，在商场里体验了面包机的操作，亲手摸一摸面包机的做工，然后通过国美的免费WIFI网络让手机上网后，拍摄商品上的二维码，登录到国美在线，立即可以与京东等网上商城进行比价，并可以看到购买该商品的消费者评价，通过亲手触摸体验、网上比价、消费者评价最终决定是否购买这一商品。

而购买的过程则可以在线上付款，也可以在线下付款，付款后订单直接传至物流中心，物流中心直接将商品配送至用户指定地址。通过O2O，国美这些 线下商场可以大大减少导购人员，减少店铺的面积，提高交易效率，这意味着大幅降低成本，而且为用户提供了一个非常出色的线上线下结合的购物体验。而这绝对 是京东这种纯电商无法提供的服务，这也正是国美苏宁们的差异化竞争力。

但是要实现这一目标，意味着要对当前的线下店铺进行IT系统等智能化改造，也要对线上商城进行一系列的改造，这是一个非常庞大的工程，也需要等待网络、技术以及用户认知等条件成熟，而这都需要时间和耐心。所以传统家电连锁与单纯的B2C电商之间的竞争不能只看眼前，要放眼未来。当今的时代，技术创新一日千里，现有能够体验的模式肯定都不是最优的，都要被更新的技术和模式所替代。所以当前还无法感受到的模式才代表未来。

为了能够参与未来的竞争，企业最先做的应该是活下来，因此国美的稳健策略值得推崇，留着青山在不怕没柴烧，并且有足够的资金去做线下线上的智能化改造，让这个O2O的未来更早一点到来。谁也不知道接下来腾讯、百度这样的互联网公司为了涉足传统商业，是否会与国美等传统连锁再来一次类似万达电商一样的合作，毕竟优质的全国连锁零售资产只有这么几家，在产业融合的时代一切皆有可能。

目前，京东通过互联网“轻模式”获得快速发展，并抢占了线上交易的份额，这只是完成了竞争的第一步，而下一步京东如何走呢？国美、苏宁正在放弃跟随京东的战略，转而走出一条可将线下包袱变优势的策略，这对于京东来说并不是好消息。

任正非曾说：“面对互联网思维，不要让冲动这个魔鬼把公司带入歧途。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。”因此，在分析互联网与传统企业竞争的时候，我们不能只局限在当前或者很短的一个时间段去观察，而是要放眼到更为长远的未来，这是一场持久战，先活下来或许更加重要。

(家电网® HEA.CN)