长虹:充分竞争领域的国企改革

日前，长虹控股公司首次召开了大规模的企业文化核心理念发布暨2016年企业文化建设推进大会。长虹集团掌门人赵勇和全体员工一起,攥紧拳头宣诵“敬业担当、同创共享”的口号。正处于改革攻坚期的长虹，面临巨大的挑战和压力，需要重塑企业文化。赵勇希望借此提振士气，用企业文化的力量推动长虹发展。 

流淌着传统的国资血液，却处在充分竞争行业；面对瞬息巨变的市场，需要决策迅速、反馈机敏，但在现实中却是在戴着镣铐跳舞。被称为“矛盾综合体”的长虹的改革进程再次被媒体聚焦。

全面落实机制体制改革、研究制定中长期激励管理办法；积极引入各类战略投资者、企业法人，推行产权多元化，深化人事制度改革。长虹的改革既是牵一发动全身，也需要自上而上的作为。在这样的背景下，四川长虹电子控股集团有限公司董事长赵勇日前接受《中国经营报》记者的专访。

理清长虹和政府的关系

《中国经营报》：中国的国企改革涉及资源配置改革和管理机制改革两个方面，对于充分竞争行业的企业，作为四川省首批国企改革试点示范企业，长虹的国企改革广受关注。对于长虹而言，改革的主攻点在哪里？ 

赵勇：中国的国企改革从上世纪90年代开始。十八届三中全会吹响了新一轮改革的号角。长虹的国企改革一直备受关注，因为公司的主体业务处于充分竞争行业，不进行体制机制改革，在竞争中是“反应迟钝”的。

对于体制机制改革，长虹现在已经出台整体方案。第一要理清长虹和政府的关系。因为政府是长虹的大股东，股东的利益高于一切。长虹集团变成了长虹控股公司，政府负责国有资本的管理，并不负责企业具体经营，让企业实现控股型管理。

《中国经营报》：除了资源配资和体制机制改革，国企的改革还需激发人的活力，打破固有思维。长虹控股公司获准成为四川省首批国企改革试点后，立即面向全球市场化招聘公司总经理。被外界视为首轮实质性重大改革举措。长虹的人事改革取得了哪些突破性进展？ 

赵勇：在改革中，长虹已经落实的最主要的是人权，长虹已经建立了一个外大于内的董事会架构，外部董事比内部董事还多。经营层长虹实现了全面的市场化聘任。长虹进行全球招聘，从总经理开始进行市场化定薪，跟绩效挂钩，对企业的影响很大。 

《中国经营报》：十八大报告提出，经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系。国有企业母公司的股权多元化被视为国企改革的当务之急和突破口，长虹内部如何处理此问题？ 

赵勇：关于长虹内部激活机制方面，过去长虹内部的行政化色彩比较重，现在要真正实行控股公司的管理模式。母公司和下属企业要实现标准的母子公司的管理关系，职能部门要去权力化。

企业的权利最根本是股东权利，投资多元化、股权多元化是完善基础的最根本的保障。长虹有不少子公司层面上早就推股权多元化了，已有很多公司员工持股。长虹转型过程中诞生不少的创新型公司，这些公司全部都有员工持股。员工对自己的创新性企业组织的项目看好，就可以购买其股票。 

《中国经营报》：IBM前任CEO认为只要经过变革，大象也可以跳舞，苏宁董事长张近东的变革大法并非壮士断腕,而是给大象插上翅膀。规模已近千亿的苏宁没有选择减肥瘦身,张近东在不停地给苏宁做加法。对于庞大的长虹集团而言，伴随着国企改革，体制改革，组织架构和产业布局均要进行调整，在此次改革中，长虹会选择瘦身还是扩容？ 

赵勇：在产业转型的背景之下，长虹既要做加法，也要做减法。从外部来看，互联网发展到物联网时代，内外部产业环境给了我们企业“终端+云端+服务”的思考维度。狭隘的理解就是智能家居，长虹更愿意把它叫智慧家庭。终端是服务的载体，终端不是服务的目的。智能家居可以推动单纯的终端提供企业，向云端联系，向服务延伸。而智慧家庭，会带来行业的革命，这个革命现在已经开始了。

具体到长虹，最终会走向智慧家庭，这就是长虹智能服务转型的方向。没加法就没转型，但是，不能够脱离自己的核心能力去做加法。但另外一个方面要减，不符合公司整体的发展战略，经营不好的，就迅速退出。 

《中国经营报》：对于长虹而言，目前如何解决国企改革阶段的人员配置问题？

赵勇：脱离了人谈体制机制都是空谈。长虹体制机制改革，最后表现出来就是人，很多问题说到底就是人的问题。目前长虹启动市场化招聘，组织架构发生了根本性的变化，对于激发员工的积极性有很大的帮助。

观念问题是长虹人面临的最大问题。长虹是一个大型的制造企业，是一个军工出身的国有企业。转型对能力，对文化，都是全新要求。企业的核心竞争力实际上就是员工。

借力并购经验推动国际化

《中国经营报》：区域品牌成长为全球化品牌必须经过国际化洗礼。近年来，中国家电企业热衷通过并购推动国际化。你怎么看待国际化和并购对家电行业和企业的意义？

赵勇：国际化将成为中国家电企业未来的分水岭。中国企业更大的增长空间是在海外。企业能否在海外取得成功，将决定未来企业间的差距。目前中国企业的行业座次由国内市场的竞争力决定；未来的5到10年以后，全球化的水平决定企业的竞争力。

《中国经营报》：和海尔、联想等企业相比，长虹的国际化并购案例并不丰富，在国际化大潮中，长虹的发展机遇和优势在哪里？

赵勇：目前长虹面临的机遇有两个，第一就是国际化，第二就是并购。长虹能健康发展至今，得益于并购。华意、美菱、长虹佳华的并购和整合是很成功的案例。目前这三家企业发展状况良好而且仍然在成长，2015年华意生产的冰箱压缩机在全球的市场占有率已跃居第一，全球每生产5台冰箱有1台压缩机来自长虹旗下的华意。

《中国经营报》：一般而言，企业并购要以核心产业为主。并购脱离产业越远则意味着风险越大，长虹并购的原则和依据是什么？近年来，长虹并购减少的原因是什么？

赵勇：2010年前长虹内部明确提出长虹的老“三坐标战略”，所以那个时候这些并购都是围绕着老三坐标战略去进行的。但到了2010年长虹意识到要发生巨大的变化，2013年长虹提出将智能化、网络化和协同化作为新的三坐标发力方向，在新战略确定前，还没有盲目进行并购。

《中国经营报》：近年来，在家电行业内欧美企业和日本企业收缩战线，于是出现了不少的并购标的，但由于卖方市场，收购资金不菲。长虹的并购资金如何解决？ 

赵勇：过去长虹并购都采用传统思路，主要利用自有资金。偶尔也会采用股市融资的方式。不过依靠自有资金，是一种非常传统的并购模式，并不适应大规模的并购。

最近长虹成立了3只基金，2只产业基金，1只创投基金，计划募集总额150亿元。3只基金现在已经都成立了，法律程序基本上已经都走完了，有的已经在运作。基金投入本来就是多元化的，就不再是某一个绝对控股大股东应占据主导地位的。在股权多元化方面长虹是非常开放的，但是现在看来是不够的，我们会加大这方面的力度。

以上3只基金，将成为未来长虹并购的主要工具。中国资本市场资金充裕，现在不缺钱，好的项目，一定会成为香饽饽。智慧社区、智慧家庭、物联网、互联网、云计算这些最热的词儿与家电行业都有关，加上长虹的海外并购消化能力，自然也就具备了吸纳资金的能力。 

《中国经营报》：在家电行业，不少企业都希望借助投资基金提升产业链横纵向的延伸能力。紫光、TCL合建购并基金，美的集团也积极吸纳外部资金成立美创平台推动创新，长虹设立投资基金的目的是什么？

赵勇：在长虹内部来讲，董事会最大的权力之一就是决定投资，但任何一个公司的董事会都不可能市场化，然而投资判断是一种高度复杂和专业性的决策，就形成一个矛盾。通过采用基金的方式，实际上是把董事会的一部分的投资决策权外包给了专业化的公司。因为基金决策者的管理公司投委会成员是高度市场化的，更具专业性，都可以选这个行业里面最好的人来，而且他们已经有一套成形的激励机制。

另外，对国有企业来讲，还需简化投资的审批决策程序，提高投资决策效率，快速响应市场。 

《中国经营报》：对于长虹成立的投资基金，是否一定要有控股地位？

赵勇：这几只基金长虹都不谋求控制地位，但是都保持一票否决权。因为投资必须符合长虹的战略方向，如果不符合，长虹董事会就会一票否决。

深度   淡马锡模式能否点石成金

和其他家电企业掌门人轰轰烈烈、来去有声，动辄为品牌自代言不同，这位清华园出身的教授耐得住寂寞，鲜在媒体上抛头露面。

赵勇1993年加入长虹。加盟长虹的头8年，一路从小组长升至副总工程师再到总工程师，2000年6月，被任命为长虹集团副董事长兼总经理。在国企体制牢笼中，有如此之快的晋升速度，被外界尊称其为长虹的“少帅”。2001年到2004年，赵勇离开长虹，担任绵阳市副市长。2004年7月，赵勇回到长虹担任集团董事长、总经理一职。

赵勇离开的三年，中国彩电业逐渐远离了CRT时代。尽管变化翻天覆地，但离开长虹的赵勇思路并不脱节，战略思路仍然清晰。赵勇认为家电产品的核心技术及技术附加值将越来越多地从整机向关键部品和软件领域转移。他提出要有选择地进入平板电视行业。

赵勇一回归，长虹就确立了老“三坐标战略”，三个坐标分别是产业价值链、产业形态和商业模式。理想很丰满，现实很骨感，缺乏活力的管理体制之下，如此清晰的战略版图却无法很快从理论变为现实。

2013年中国经济学家厉以宁出版《中国经济双重转型之路》一书。文中提到中国国有企业面临资源配置改革和管理体制改革，在充分竞争行业尤为如此。家电业是中国乃至全球最充分竞争的行业，长虹却是受其体制掣肘最深重的企业。

2011年中国加入世贸组织十年时，首席谈判代表龙永图坦言，10年前入市谈判时政府就像一个母亲，一大群产业都要求保护，但家电行业就没被保护。结果成绩喜人，不保护实际上是最好的保护，产业发展需要一个充分竞争的市场。

在外界看来，长虹是受之国企体制羽翼的护卫，实际上在充分竞争的市场，所谓的保护和血统却成为竞争中的最不利因素。

三年之前，长虹、海信、TCL三家企业作为家电行业的第一梯队，有着最先晋级千亿企业的奔跑速度，之后事实证明，跑得最为迅速的是具有民资身份的TCL。前两家企业国企体制犹如镣铐。尤其是长虹，在充分竞争行业和其他同行赛跑，不免尴尬。

厉以宁建议，中国国企的改革路径需要重新规划，具体举措是在国家资本监管机构与经营性国有企业之间，系统性地组建国有资本运营公司，专门从事国有资本的运营管理。改革目的是提高国有企业效率和竞争力。实现监管者与出资者职能分离，以及出资者与企业分离。

长虹国企改革的思路契合以上的发展模式，受体制问题束缚多年的长虹启动了国企改革，希望通过改组长虹集团为四川长虹电子控股集团有限公司、适度调整扩大长虹控股公司的决策权、研究制定长虹控股公司中长期激励管理办法、积极引入各类战略投资者等方式，实现政府的“放权+减负”等，赋予企业更大的经营活力。此外改革还需激活长虹内部机制。过去长虹内部的行政化色彩比较重，现在要真正实行控股公司的授权管理模式。母公司和下属企业要实现标准的母子公司的管理关系，职能部门要去权力化。

厉以宁的建议和长虹国企改革的思路符合新加坡的淡马锡模式。近年来，新加坡的淡马锡模式被高度推崇。淡马锡模式的核心在于政府、国资运作平台、企业的三层架构——政府控制国有资本，但不直接管理企业，三层架构给企业空间、给政府控制力，同时在微观运作中尊重市场规律。

长虹的国企改革由来已久。去年的改革，被业内认为是长虹内部的第三次改革。淡马锡模式确实是一种很实用的国资国企改革方式，但其基础则是政企分开。一是它依靠产权纽带管理国有企业；二是完全市场化，不搞特殊化，这两点都是以政企分开为基础。

离开这个前提，不管长虹国企改革的思路与淡马锡模式有多大的默契，同样会不能成功。

逐步进入深水区的改革更应该赋予改革者试错的机会和勇气。2015年10月中央全面深化改革领导小组会议指出，基层改革创新，既鼓励创新、表扬先进，也允许试错、宽容失败，营造想改革、谋改革、善改革的浓郁氛围。

俾斯麦时期的德国和明治维新时期的日本，政府权力与企业壮大成为两大看点，以强大的力量推行现代化改革，使他们成为成功的现代国家。森岛通夫在《日本为什么“成功”》一书里说：“明治维新从来没有一个精确的行动计划，革新派是通过不断重复试验和犯错误的过程而找到了问题的症结和解决的办法，并且一步一步地接近了正确的途径的。”

(家电网® HEA.CN)