解读京东联手沃尔玛 1号店将变得可有可无

京东接收1号店的消息已经正式公布数天了，相关的评论文章已经满天飞了，但我还是觉得有必要再聊聊。不过关于这次合作的具体内容，我在此就不再详述了。

一个是中国电商行业的巨头，一个是世界排名第一的零售巨无霸，二者的联手具有非常大的意义。这种意义与二者的合作能否取得预期的效果无关，这取决于后续它们配合中的诸多因素，这种意义更多的是对我们思考二者未来的战略，以及电商与零售行业的方向带来了非常多的启示。接下来，我也将更多地从这些方面入手谈一下我对此次交易的看法。

如何看待这次交易以及1号店何去何从?

虽然这次交易在最开始以京东收购1号店的角度被爆出，很多媒体在京东正式对外宣布之后也采用了类似的标题，但是不管从那个角度看1号店都不是这件事情的主角，更合理的应该是沃尔玛战略入股京东，或者京东引入沃尔玛作为战略投资方，1号店只是双方博弈下的1个添头，而且尤其是可能对京东价值和意义都不太大的一个添头。

根据艾瑞咨询发布的中国电子商务核心数字，1号店在2015年中国B2C网购市场占有的份额仅仅为1.3%，同期京东为22.9%，天猫为58%。在互联网界，老大与老二合并共谋行业大局的情况并不鲜见，但是老二去并购老六妄图去掀起什么波澜显然几乎是不可能的。

2014年，京东在递交上市材料之后，做了另一个震惊业界的交易：引入腾讯作为战略投资方，同时接收了腾讯的电商资产易迅、QQ网购和拍拍网。今天，QQ网购和拍拍网早已经被放弃，曾经在华东和华南市场一直非常强势的易迅网也已经在京东体系内变成了一个可有可无的存在。1号店未来的命运恐怕最终也难以逃出这个结果，因为和易迅一样，1号店的商业模式和京东都太为同质，纵然你有华东和华南市场，有千万年活跃用户，有上百亿交易额，但这些并非是不能“洗到”京东生态体系内的。

而且对于京东来说，如果能将1号店的用户“洗到”京东平台上收益显然是更高的，因为这里有更为丰富的商品和服务，1分钱的投入在京东平台上能产生更好的效果，这就是综合性电商和标准品类垂直电商的区别。

另一个可以证明我们上述推测的是合作中的一个条款：京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。但沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。这一条款与当时京东和腾讯合作时对易迅的处理手法颇为类似。在对1号店这件事上，京东拿走了1号店最重要的品牌、流量、用户和第三方商家资源，对于亏损且和京东自身日百业务同质化的1号店自营业务并不感兴趣，而沃尔玛连承载自营业务的品牌、网站和APP都交给了京东，自己恐怕也不会留着自营业务了。

对于1号店来说，易主已经是件不算新鲜的事情了，而且显得有点频繁，尤其是在创始人失去了对企业的控制权以后，从平安集团到沃尔玛再到京东，这已经是1号店第三次易主，不过这一次可能真是的是大结局了。

总之，京东与沃尔玛的合作无论从那个角度上看都与京东当年与腾讯的交易颇为相似。对于京东来说，重要的是迎来了强力股东的入围，后续二者的合作才是最大的看点。1号店恐怕也会和当年的QQ网购、拍拍网、易迅一样逐渐退出历史的舞台。商业竞争就是这么残酷，输了就是输了。

从交易看京东未来的战略方向

谈到京东为何会积极推动这笔交易的达成，有不少人都提到为了提振股价。

确实，京东2014年5月在纳斯达克上市，发行价19美元，在交易达成前已经接近了这个价格，压力还是比较大的。但是以刘强东的视野和格局，盯着股价，为了拉升股价去做一些事情我是绝对不相信的，更何况是这么大的交易。 投资大师格雷厄姆早就说过：市场从短期来看是一台投票机，但从长期来看则是一台称重机。但要操心你的业务，莫要操心你的股价，我相信刘强东一定比我们任何人都懂这一点，所以这次交易和股价没有太大的关系。

关于这次交易的达成还有另外一个论调是京东为了对抗阿里巴巴和苏宁的战略共同体。去年8月，阿里巴巴和苏宁结成战略同盟关系，矛头直接指向了京东，所以有更多的人把这个交易解读成是京东对阿里巴巴和苏宁结盟的回应。但是在我看来这完全是两件事情，阿里巴巴入股苏宁更多是为了在京东最强的3C家电领域拉入一个盟友，合纵连横，形成对京东的战略牵制，减少京东对阿里巴巴核心优势业务的威胁。京东与沃尔玛的联手更多的是二者在布局未来，布局新业务，虽然这之中必然会形成对阿里巴巴的威胁，但是两个交易的核心出发点是不相同的。

一个是中国电商行业的巨头，一个是世界排名第一的零售商，二者如此高调地在资本层面上进行合作，而且双方的最高层，包括沃尔玛的CEO董明伦、全球电子商务总裁兼首席执行官尔•阿什，以及京东的CEO刘强东、CFO黄宣德，亲自坐下来商谈并推动这个交易的达成，我们应该从更高的层面上来思考这个交易，至于提振股价、拉个盟友一起来与竞争对手“打架”等都是下一个层次的事情。

这次交易进一步显示了京东对生鲜、杂货等高频商品投入的决心。生鲜、杂货可能是目前国内实物电商领域仅存的一片大蓝海。这么讲的原因并不仅仅是因为生鲜、杂货电商巨大的市场空间，更重要的在于这两个品类属于日常消费品,用户的黏度和忠诚度都很高。一旦在这两个品类站稳了脚跟，就与用户有了更多的触点，具备了提升其他品类消费的基础，即所谓的高频打低频。可以说生鲜、杂货是非常重要的战略性品类。

京东以3C起家，3C相关的品类一直占有京东销售的大头，但是这些品类却存在消费频次低、用户粘性不高、毛利率低等特点，所以京东在上市前后一直不遗余力地“去3C化”，扩大其他品类销售的比例。经过几年的努力，京东3C家电之外品类的销售占比有了明显提升，用户的消费频次也在逐年增长，但是还不足够，尤其是与淘宝相比。

根据阿里巴巴招股说明书的披露，截止2015年3月31日的前12个月，用户在淘宝下单58次。京东用户的购物频次虽然在不断提升，但2015年全年平均才有8.1次。我们暂且不去讨论这些数据有没有水分，从用户粘性上来说，京东与淘宝的差距还是非常明显的。京东要想在未来挑战阿里，补上这个差距是重中之重。

在实物电商领域，“去3C化”和提升用户购物频次有两大品类非常重要，一个是服装鞋帽，这是淘宝和天猫的优势。几年来，京东虽然在这些品类上取得了长足的进步，但由于还是以淘宝的方式在与之竞争，所以暂时还很难撼动它的地位;另一个就是生鲜、杂货，这两个品类虽然目前主要的消费还是在线下，但是电商化正在加速，而且在这两个品类上，京东与淘宝和天猫几乎站在同一起跑线上，彼此间的差距并不明显，京东要想超越天猫，甚至日后挑战阿里，生鲜、杂货的战略意义就很大了，所以京东在这两个品类上的投入也是不计成本。前有43亿入股永辉超市和合并达达，这次又引入沃尔玛作为重要的战略投资方，本质上都是京东在生鲜、杂货领域市场投入的加码。

在对生鲜、杂货领域的布局上，京东是两天腿在走路，这也体现在了其与沃尔玛不同层次的合作上。

第一条腿是通过引入优质的商家为用户提供更加多样化和高质量的商品，同时提升自身的供应链能力，包括与品牌方、制造商的议价能力以及物流配送能力等。在本次交易中这体现在了山姆会员店入驻京东，以及京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，包括扩大进口产品的丰富度等合作条款中。这条腿是京东希望能在产品品类的丰富度、独有性，以及对供应链更深度的掌控上实现与天猫的差异化。

第二条腿就是对京东到家不遗余力的投入，这是一个更具颠覆性的策略，因为它改变了电商原有的玩法。在京东与沃尔玛公布的合作事项中，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴;通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店的生鲜商品选择，为用户提供2小时超市生鲜配送到家的服务。这被放在了最后一项，但我却认为这可能是此次合作中最重要的一项。

对于生鲜、杂货来说，原有的电商模式可以满足用户计划性的购买，但用户对此类商品的需求大多是场景化和非计划性的。在传统电商模式下构建的中心仓辐射若干配送节点的物流体系几乎无法发挥应有的作用，因为消费者在这些品类上需要的配送服务是几个小时，甚至是几分钟就能送达。这背后需要的是一套全新的供应链体系，仓储中心、配送节点，以及服务流程和标准等都必须重新构造。有了这些，才能真正将生鲜、杂货在线上放量。所以，京东在2015年上半年正式对外推出了京东到家，并以全资子公司独立运作。京东到家采用的是社会化的物流体系，即线下的超市、便利店等成为了社会化的仓储中心和配送节点共享社会化库存，而人人都可以成为配送员，完成配送服务并获得相应的报酬。此次与沃尔玛的联手，首要的目的我认为是京东对京东到家支持力度的增加，是在入股永辉超市，合并达达物流之后，刘强东对京东到家的又一次加码。

我们上面谈到的第一条腿还基本上是在用原有电商的玩法与淘宝打差异化运营之战，可以缩小与淘宝的差距，但是从根本上实现超越则很难;第二条腿则是京东希望通过更加创新也更加激进的布局，来重塑生鲜、杂货这些战略性品类的玩法和格局，从而在与淘宝和阿里的竞争中取得先机。

缓解业务困境主动求变的沃尔玛

最近两年沃尔玛的日子并不好过，在中国尤其如此。2016财年(2015年2月1日至2016年1月31日，下同)，沃尔玛全球营收4821.3亿美元，同比负增长0.7%，这主要是国际业务同比负增长9.4%造成的。国际业务如此大幅的同比负增长一方面是由于汇率变动的影响，另外就是中国和英国同店可比收入的下降。

从市值来看，沃尔玛2016财年的收入4.5倍于亚马逊，但是市值却在2015年被亚马逊超越，并且现在已经有上千亿美金的差距。

为了应对市场环境剧烈的变化，沃尔玛很早就开始变革求存。从沃尔玛的财报中，我们可以看到其在北美市场的状况要好很多，通过对业务模式的创新提供了更好的用户体验，店面的可比收入在不断提升。在中国，沃尔玛也在积极改变，不断向外宣城是一家O2O公司。

在实际操作中，沃尔玛收购1号店希望补上线上的短板，并在去年推出了类似于京东到家的“速购”业务，希望将线上和线下融合在一起。但是1号店在我国电商行业中份额不高，市场占有率有限。在线下，沃尔玛中国也没有如在美国一样深厚的根基。在美国，基本上居民5英里范围内必有沃尔玛，但是在中国沃尔玛的店面数量不足500家。这都预示着沃尔玛很难在中国开展类似于美国的O2O模式，也难以通过O2O的模式挽救中国市场的颓势。

一方面自身的业务发展面临困境，另一方面以天猫超市为主的线上竞争对手直指自己的核心腹地，沃尔玛对京东的需求也同样迫切，京东毫无疑问是一块要远优于1号店的线上资产。借助京东线上的力量，沃尔玛希望能为自身的线下店插上“翅膀”，突破物流位置的限制，重新走上快速增长的道路。

结合阿里巴巴和京东两大电商的发展状况，以及他们对未来的战略布局和本次交易，我觉得对未来电商和零售业的发展趋势可以有两个解读。

首先是大者恒大与百舸争流。大是我们用于对销售规模的描述，对规模的追求几乎就是电商企业的宿命。因为零售从来都是一个非常讲究规模效应的行业，有了规模才能形成对供应商较强的议价能力，从而才能以更优惠的价格拿到更多优质的货源;有了规模才能在更大程度上摊薄各项运营费用，从而给消费者提供更具性价比的商品和更好的服务;有了规模商业模式也才具有更大的想象空间，金融、云计算等高附加值行业的发展无不依赖于电商的规模。

这是一个良性的循环体系，较大的销售规模带来更强的议价能力、更具性价比的产品和服务，以及具有更好盈利前景的业务，这些都将通过用户体验的进一步提升促使销售规模的继续扩大，形成对其他企业强大的挤出效应。可以说规模就是零售和电商企业最坚固持久的护城河之一，这点对综合性电商平台来说尤为如此。电子商务在过去近20年的发展就是一步不断追求规模的历史，能做大规模的企业站在了新的舞台中央和新事业的起点，而在这一过程中未能抢占先机的企业今后出现在用户视野中的机会将会越来越小。

在3C、家电、美妆、图书、服装等相对标准的品类中，阿里巴巴构建的流量体系和京东构建的供应链体系已经展现了强大的竞争力，形成了良性的循环系统，对其他垂直电商和传统零售商带来了极大的冲击，双雄争霸已经成为这些品类中的基本竞争格局，而且标准化程度越高，属于其他企业的机会就越少。目前，我们看到阿里巴巴和京东依然在以远高于行业的速度快速增长，尤其是在标品领域如入无人之境，大者恒大的态势十分明显。

在大者恒大的情况下，并不意味着其他企业已经没有了生存的空间，事实却恰恰恰相反，电子商务行业将会逐渐呈现出一种百舸争流、千帆竞发的勃勃生机。关于这一点我们以后再详述，其中最重要的是你不能再以京东和阿里巴巴的模式玩电商，而要有不同的内核，要能做到我切掉你的一块市场，你还拿我没有办法。

其次是全渠道零售。阿里巴巴与银泰百货、苏宁的结盟，京东与永辉超市、沃尔玛的合作，都预示着全渠道零售时代的逐渐到来。现在谈到零售变革，我们最常用的一个词语是 O2O，不过在我看来不管是取 Online to Offline，从线上为线下导流，还是取 Offline to Online，线下反哺线上，都过于狭隘。

O2O 只是一个阶段性的名词，未来的商业世界里线上和线下的区分将会越来越不明显，也很难再有电子商务和线下零售的区分, 主流的零售商将会充分利用各个和消费者的接触点，从而变得无处不在。

从零售生态上来说，注重体验和服务创新的超级店、讲求方便快捷的社区店和便利店,以及层出不穷的数字化客户接触点(包括网店、智能手机、平板电脑、可穿戴设备、智能家居、车载设备等)将成为面向用户的前端接口,消费者在碎片化和多场景下的购物行为将会大幅增加。在这一过程中发生改变的将不仅仅是我们购物的载体,新的客户接触点也将引领新的交互方式和新的技术趋势,最终带来的是新商业模式的变革,重塑的是整个零售业的商业规则。

线上线下零售大整合时代开启?

在大者恒大的趋势下，QQ网购、拍拍网、易迅网和1号店等线上商城的命运很可能会在更多企业身上发生。在上面我们给出了艾瑞咨询统计的2015年电商市场份额，在其中也许会有更多的企业被整合，甚至推出历史舞台，比如当当网、唯品会、聚美优品、国美在线，甚至是亚马逊中国。

在全渠道零售的趋势下，阿里巴巴与银泰百货、苏宁的结盟，京东与永辉超市、沃尔玛的合作很可能都只是线上与线下大整合时代的开端，更多的线上与线下零售企业将联合起来，布局未来。

(家电网® HEA.CN)