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李进:长虹正在发生一场脱胎换骨的变革

字号:TT 2016-12-07 10:00 作者:刘步尘 来源:家电网 我要评论(0)

家电网-HEA.CN报道:2015年7月8日,四川长虹电子控股集团有限公司面向全球选聘总经理,四个月后的11月25日,原四川长虹电器股份有限公司董事李进成功当选,聘期三年。至今,李进已入职整整一年。这一年,这个曾被人称为“内伙子”的市场化选聘总经理,到底给长虹带来了什么?

经理层人员推行市场化选聘,让国企更深入市场,通过市场竞争做强做大,是四川省国企改革的重点。

2015年7月8日,四川长虹电子控股集团有限公司面向全球选聘总经理,四个月后的11月25日,原四川长虹电器股份有限公司董事李进成功当选,聘期三年。

至今,李进已入职整整一年。

这一年,这个曾被人称为“内伙子”的市场化选聘总经理,到底给长虹带来了什么?

前不久,我专程前往绵阳长虹总部拜访了李进先生,并就公众及投资者普遍关注的话题进行了访谈。谈话进行了4个多小时,涉及到长虹改革的方方面面。

(长虹电子控股集团有限公司总经理李进先生(左)与笔者(右)交谈)

这一年,长虹业绩怎么样?

公告显示,今年前三季度:

四川长虹,实现营业收入484.99亿元,同比增长5.53%;归属上市公司股东净利润5.22亿元,同比增长10.2亿。

美菱电器,实现收入99.97亿,同比增长16.24%;归母净利润1.65亿元,同比增长1.72%。其中,变频冰箱市场份额居本土品牌第一。

华意压缩,实现营业收入51.54亿元,归属上市公司股东净利润1.81亿元,收入、利润与去年同期基本持平,持续保持行业第一,其中变频和商用压缩机市场份额大幅提升。

作为上述上市公司母公司的长虹集团,前三季度业绩怎么样?

长虹方面提供的数据显示,今年前三季度,集团实现整体规模收入727亿元,保持增长态势,其中军工产业规模收入同比增长12%。实现利润总额16.2亿元,同比增长698.29%;整体累计上缴税金18.97亿,同比增长6.40%。  

这一年,宏观经济下行压力加大,传统家电行业转型调整尚未到位,市场整体形势不容乐观。在此形势之下,长虹的变化给人留下深刻印象。

我问李进:“如果满分100分,你给自己这一年的表现打多少分?”他几乎没有思考地说,“60分。”

我问:“给长虹企业这一年的表现打多少分?”他说:“至少80分吧”。

他的解释是,这一年,长虹围绕“顺势而为、开拓创新、激活动力、良性发展”16字经营方针,系统推进改革和转型,经营结果出现本质改变,经营质量稳步提高;国企改革取得初步进展,企业内部机制全面搞活;企业转型从能力建设向能力输出发展,转型更加具象化。可以这样说,长虹旗下所有核心板块都实现了盈利大幅增长,并呈现持续向好势头。

这一年,长虹有哪些变化?

这一年,长虹动作不少。CHiQ电视、CHiQ冰箱等家电新品迭代,长虹多媒体业务与腾讯、阿里、芒果TV、环球购物等签署了智能运营合作协议,外部的合纵连横继续。

转型,是几乎每个企业都在使用的概念。长虹是怎么理解企业转型的?

在李进看来,企业转型有四种模式:第一类是行业领导者的转型。比如华为,通过“否定”自己已经取得的成就,开拓新的战略空间,争取更好的发展机会;第二类是行业挑战者的转型。比如美的,通过关注企业的利润率、产品和品质、全球性合作、组织变革等,提升企业综合效益,保持企业良性发展;第三类是+互联网的转型。比如海尔、长虹,围绕产业互联网、云2.0时代、家电智能化、大数据运营等,实现产业从卖硬件走向卖服务,通过数据为消费者提供服务;第四类是互联网+的转型。比如小米、乐视,基于互联网的转型,他们更加注重产品、效率、生态、资本。

李进称,目前包括未来几年,长虹产业转型的核心工作是第二类转型+第三类转型的“双驱动转型”模式,一个基于时下,一个面向未来。通过第二类转型,将已有产业以更高效率、更高利润率的方式实现;通过第三类转型,为长虹架构一个长远的未来。“五年以后,我们希望+互联网转型即数据产业的运营,带来的收入能占到长虹总营收的20%。”

概括而言,这一年长虹集团发生了三大变化:

第一个变化是经营结果出现本质改变,经营质量稳步提高。“经营结果本质改变”是什么意思呢?今年三季报长虹股份和长虹集团都是盈利的,前三季度长虹集团实现利润总额16.2亿元。

第二个变化是国企改革取得初步进展,企业机制全面搞活。“长虹国企改革取得了初步进展,我们做了一系列工作,取得了一些成效,但还没有达到大家的期望;然后呢,企业内部机制全面搞活了,我们现在多个子公司在推进员工持股与利润分享。”

第三个是变化是企业转型,从能力建设向能力输出发展,转型更加具象化。“这种转型原来更多停留在能力建设方面,比方搭建平台,建立软件能力,等等,现在向能力输出发展,就是我们正在将能力变现。”

这一年,长虹持续推进内部机制改革

对于李进来说,2016年是其担任总经理的第一年;而对于长虹控股公司而言,2016年是从省国资委管理下放到绵阳市国资委管理的第一年。

李进说,这一年,长虹工作的核心词就是改革。对于有着9万员工,近60年历史的长虹而言,这个命题不简单。

李进从“平台”二字着手,优化管理。在长虹控股公司总部这个管理平台,原来有多达2784人,现在定位为管理人员的是307人,有2400人从管理序列里转型。

“总部平台层面的改革有几个方面,人数减少是一方面,费用降低是一方面,其实我们更重要的是对总部平台定位的变化,原来总部是管控子公司,管控业务发展,现在是参谋、服务、监督。参谋是给领导做参谋,服务是给子公司做服务,监督是对子公司监督,具体的业务细节由子公司主导。”

总部平台实现职能转型,从原来的管控职能转变成经营职能。李进举了个例子,他说,原来的国际化平台是个管理平台,现在要做国际化经营业务,去市场挣钱。其他如投资平台、资金平台、技术平台、采购平台,原来都是总部成本中心,现在全部变成利润中心,尽管真正产生利润还需要一个过程。

事实上,这只是长虹2016年改革的一部分。长虹提供的资料显示,2016年公司推行了三项内部改革,分别是管理改革、经营改革、资源分配改革。

管理改革指内部治理结构、管理体系、领导班子改革。今年长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同,这在长虹历史上还是第一次。今年以来,长虹内部因为业绩管理不佳等原因,相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的,已经达到11人,“降职、免职和降薪都会有,提拔也会有”。

设立平台,是不是让管理层级更多,工作搞复杂了?李进给出了解释,今年长虹创新性地推出了负面管理清单,“这次平台改革以后,我们出了明确的管理清单,哪些需要管理,管理到什么程度,谁来管理,哪些不需要管理,都清清楚楚。”

除此之外,平台还加大放权给子公司,从以前放经营权,到现在是经营权、人事权、分配权、部分投资权,全部下放。“任命谁用谁,你说了算,给大家发多少钱你说了算。然后一部分投资权,有些事项国有企业政府是要管理的。比方说像技改、生产设备翻新,这些是权力下放了的,只要你不是花钱买一个公司,买一个公司总部是要参与的,你去把你的设备更新一下,装几台机器人,那是你自己的事情。”如果说管理改革的主线是围绕人和组织的话,经营改革的主线就是放权和激励。在新政的鼓舞下,长虹各子公司团队都大幅调高了中长期目标。资源分配改革的核心是通过市场化手段提升资源的使用效率。

不过李进说,长虹企业机制改革的成效,还需要较长时间的积累才能逐步呈现,“实际上国企改革是个需要持续推进的工作”。

这一年,关于长虹高管薪酬及员工持股

高管薪酬:高管薪酬全部采取市场化定薪,“比方说我的岗位是市场竞聘的,然后副总级别的就向我的薪酬靠拢,尽量按照市场化方式推动,比他们原来的工资要增加。”

长虹高管采取更加市场化管理,明确提出优胜劣汰机制,业绩不好的话,一定会有高管下课。

员工持股:“我们已经在下属企业推动员工持股,像购食汇、妥妥医、教育公司等这些新成立的业务公司以及新能源、民生物流等新三板挂牌公司,都在实行员工持股。”

长虹今年强制要求所有公司必须分红,盈利的公司都要分红,而且未来每年都必须分红。

这一年,关于新兴产业培育及新商业模式布局

新商业模式布局方面:新兴产业这一块在持续推进。以社区服务为出发点的妥妥医、购食汇、家事帮等业务进一步试点优化,智慧城市项目与中科院、华为等达成战略合作,这是从智慧社区到智慧城市的业务布局。

人工智能、智慧能源、智能汽车、新兴移动终端等新的产业发展项目在紧锣密鼓地推进。不过,长虹智能汽车布局不是做汽车整车产业。

新兴产业培育方面:现在,长虹产业分三大块,第一块是面向家庭的终端产品,我们常见的长虹产品都属于这一块;第二块是面向社区服务的,生鲜、物业、医疗等服务;第三块是面向城市服务的,比如智慧政务、智慧商务、智慧民生。

这些新产业项目把我们日常生活所需要的服务全部覆盖了,“目前,这些新业务尚处于试点期,以耕深为主,等建立了盈利模式就可以全面推广。”

李进对新业务布局未来前景充满信心,“以长虹购食汇为例,大家买菜只能买早上的,下午没人买,不新鲜了嘛,但是我们用工业的方法能做到大家全天买到新鲜蔬菜,我们实现全程保鲜,所以我们工作的时间比菜市场更长,我们的工作效率比农民更高,农民卖菜能挣钱,你为什么不挣钱呢?就逻辑上来说肯定能挣钱。”

关于新商业模式布局,长虹在智慧城市方面与中科院、华为等达成战略合作,在全国各地已获得多个亿级项目订单;在智能制造方面公司组建了智能制造专业公司,并与世界顶级工业机器人供应商ABB达成战略合作,短期目标是建设成为西南地区最大的智能制造综合服务提供商;在智能交易方面,长虹完善了它的2B营销信息化平台以及2C官网平台,未来在营销效率提升、低费用率渠道的拓展,甚至面向个人定制化服务方面有了一个完善的平台;在智慧社区方面,长虹自建了妥妥医、购食汇、家事帮等业务,并进一步试点优化,用户数和用户数据规模成几何量级上升;在公司数据平台方面,面向数据运营的UP平台正式上线,成为未来长虹数据产业经营的主体平台。

长虹企业转型紧紧围绕“产品+服务”盈利模式进行。李进认为,目前离开硬件盈利模式还不成型,“硬件行业是卖一台算一台,卖一台挣一台,大家都要做;数据行业未来是赢者通吃,你不提前布局占领位置,等它成型的时候你可能就没有机会去做了。”

这一年,李进失去的40分“扣”在哪里?

我问:“给自己打60分的原因是什么?”他说:“企业要盈利,要发展要开始布局,但是目前效果都还不够。”

李进给出了三个“扣分点”:

第一个不足,是外部动静还不够大。他认为,今年长虹虽然率先发布了CHiQ人工智能电视等一系列市场反应不错的产品,但像美的收购库卡、阿里联合苏宁、海尔收购GE这样有影响力的大事件,没有发生在长虹身上。

第二个不足,是业绩提升的效果和力度还不够。白电标杆企业净利润都在100亿+级别,黑电标杆企业净利润率也在5%以上,日本大企业要求子公司净利润率必须超过5%。对比一下看,长虹今年业绩虽然也大幅度提升,但提升的效果和力度还没达到行业先进水平。

第三个不足,是转型工作的时效还不明显。“比方说社区服务的试点企业,现在还没有利润,但是它未来前景是看得见的,它有很多现实效果已经显现出来了。比方说有些业务的用户ARPU值 (笔者注:Average Revenue Per User, 每用户平均收入)已经超过了用户拓展成本,在试点城市一些企业运营已经有边际效益。”

在管理层面,李进认为也有三大不足。

第一是国企改革还不够彻底。希望借助国家国企改革的东风,推动企业混合所有制改革、骨干员工长期激励等一系列重大举措。

第二是核心团队打造才起步。长虹未来要打造成利润百亿级企业,一方面要加速培养内部人才,另一方面需要招揽更多全球顶级人才加盟。

第三是企业思想转变和文化塑造刚刚开始。未来如何塑造狼性团队,塑造更有执行力的文化,都需要一个过程。

我的观察:李进这一年

和李进交流,给我留下的最深刻印象,是他方方面面都想得很细,很多事情都想明白了。

事实上,我也深刻地感受到长虹这一年的改变。如果不是长期跟踪、观察,不多次深入企业内部,你是很难清晰感受到这一点的。我的直观感受是,长虹这场变革是触及灵魂的,并不是外界想象的那样“走过场”。因此,当李进说出“难,实在太难了”这几个字的时候,我甚至能感受到他那一刻的心情。而且,我也愿意相信,长虹今天所做的布局,效果和能量会在未来几年持续释放出来。

说到未来,李进说他并不是很看重时下的目标,这是长处着眼的心态。比如他说,“数据行业未来是赢者通吃,你如果不提前亏钱布局占领位置,等它成型的时候你根本就没有机会。”

从理论上讲,新盈利模式的确代表了发展方向,但止于目前,企业盈利仍然主要来自于硬件销售,即使强大如苹果这样的科技型公司,也是如此;在中国,美的、海尔、格力、创维、海信,更是如此。我甚至认为,未来3到5年硬件赚钱的盈利模式不会发生根本性改变;软件对企业的利润贡献会逐年增加,但要超越硬件仍然相当漫长。从这个角度讲,长虹推行的产业变革,等于选择了一条非常难走的路,需要较长的投入周期。李进也承认,“硬件这一块,我的感觉是长虹在行业里面有相当影响力或者口碑的产品还是偏少,比如我们的CHiQ产品已经有很大变化, CHiQ产品占据了行业领先优势,但是在整个家电市场还需要有更大的提升。”

但我同时相信李进说的那句话:“长虹转型要复杂得多,难度要大得多,一旦取得成功,比单纯的硬件转型更有效果。”  

还有一点我也很想指出,那就是长虹的产品经理们,必须放弃多年来形成的“价格领先”观念,转向“产品领先”。所谓“价格领先”,其本质就是低价竞争,今天,这个观念到了必须抛弃的时候。我们看,中国盈利能力强的家电企业,哪一个走的不是高端路线——虽然他们未必真的做到了高端。

这一点,李进也承认,他说长虹的产品公司的确要向苹果、华为等那样负有对高端产品追求的强烈意识。

再一个就是长虹品牌再造的问题。不少人跟我谈到,长虹品牌对于高端消费者吸引力不够强,长虹应该及时启动品牌再造。虽然这几年长虹品牌形象有了一定改善,但与行业强势品牌相比仍然偏弱。我希望长虹合适的时候组织一场品牌诊断,看看专家是怎么看长虹品牌的,听听他们的建议意见。

说到未来,李进说了这样一句话:“如果明年你看到长虹上一个新的产业,这是一个和传统企业不一样的考虑。”我不知道他这句话具体指什么,但我期待明年能看到一个不一样的长虹。

(家电网® HEA.CN)

责任编辑:编辑S组

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