刘强东放or权力不从心？一场刚刚开启的实验

任正非曾说，轮值CEO是否是一个好的制度有赖时间检验，但肯定比将公司的成败系于一人的制度要好。

京东 越来越大，相比十年前，营业额增加了一千倍，员工超过了16万人，刘强东是否也会力不从心？

任正非有过这样的时候。2003年之前的几年，华为员工急速膨胀到几万人——一度混乱不堪，任正非身体累垮了，动过两次癌症手术，“公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

华为的轮值制度就是在这个背景下酝酿出来的。任正非当时说，轮值CEO是否是一个好的制度有赖时间检验，但肯定“比将公司的成功系于一人、败也系于这一人的制度要好。”

而在华为轮值CEO制度实行6年，刚刚升级为轮值董事长的战略之后，已经14岁的京东商城也想就此一试。

7月16日，京东发布公告称，京东商城将从即日起实施轮值CEO制度，由集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作开展。

距离2016年沈皓瑜的离任，京东商城CEO之位已经悬置了两年的时间。

不过徐雷的任命并不太让人感到意外，他是京东的“老将”，2007年以顾问的方式参与到京东的市场营销业务，2009年正式加入，历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务。

对比华为来看，三位轮值CEO郭平、胡厚崑、徐直军也都是“元老级”人物：分别于1988年，1990年，1993年先后加入华为，也都曾在多个不同的部门任职历练。

但在京东，符合此条件的人却并不多。京东官网上公布的高管名单上，除了京东金融CEO陈生强是2007年就加入的“老臣”之外，其他几位——CPO蓝烨、CHO隆雨、CFO黄宣德都是在2012~2013年空降的高管——这对京东来说已经算是留任时间比较长的。

外界曾用“流水的高管”来形容京东内部的人事更迭之频繁，2016年前后，更有一批京东高管相继离职。

一位互联网企业的创始人对《中国企业家》记者分析说，刘强东的管理很强势，京东的文化就像山一样，很坚硬，而且缺乏包容，因此人与企业之间就像硬碰硬，碰对了就留下了，碰不对则头破血流。

外界的印象也是如此——京东是刘强东“一个人”的公司，他自己在2018年接受财经作家吴晓波的采访时也提到，“很多人都认为老刘很强势，觉得如果有事儿需要帮忙，找我底下的高管没有意义，找到我就能搞定。”

这种“误解”并非事出无因。

沈皓瑜调任之后，刘强东直接坐镇京东商城，商城的10位主要高管、集团总共18位高管直接向刘强东汇报；即便在此之前，刘强东也是事无巨细。

根据《中国企业家》当时的报道，刘强东不仅管理直接向他汇报的CXO们，还要管下面一级的高管。他直接管的是8个人（CEO沈皓瑜、CMO蓝烨、CHO兼首席法律顾问隆雨、CFO黄宣德、京东金融CEO陈生强、技术副总裁李大学、开放平台负责人蒉莺春、海外事业部负责人徐昕泉），但周报、日报抄送给他的有70多人。

“传统的CEO……日理万机地为季度、年度经营结果负责，连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电，用什么时间来研究未来，陷在事务之中， 怎么能成功。”这是当年殚精竭虑的任正非对自己所担任的CEO角色的反思。

而业内人士对刘强东也有着“强于务实，弱于务虚”的评价，一位离职的京东高管对《中国企业家》记者表示，京东还需要完善战略思维和顶层设计思维。

“很多公司都是老板决定一切，我也决定公司的一切， 但是我决定的是人，是文化，是公司的战略，却很少决定具体的业务。”刘强东说。不管过去他是否真的如其所言，现在摆在他面前第一位的，就是给京东绘制一个更加有说服力的未来蓝图。 

2017年的财报显示，京东取得了有史以来最好的业绩——首次实现了全年盈利。始料未及的是，京东的股价却不升反降，即便“2018年第一季度收入同比增长33.1%”的业绩利好也未能扭转局势。很大一部分原因就来自于未来可能面临的成长天花板。

刘强东曾经说过，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是核心管理团队，特别是以他为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。

在京东创立的前三四年，是刘强东“单枪匹马”打下来的江山，内部自然也是“一言堂”；到了上市筹备的那两年，京东引入了一批外企高管，刘强东也一度想要“袖手旁观”，据媒体报道，他曾对手下说过“几千万的单子就不用找我签字了”；但到了2016年，沈皓瑜离开，刘强东重新执掌业务一线；到了2018年，“放权”迹象开始显露，3月份，京东开启了一轮新的架构调整：原八大事业部升级为三大事业群，事业群总裁直接向刘强东进行汇报，并承接事业部总裁和业务负责人的直接汇报。

可以看到，刘强东一直在放权和收权之间反复拉锯。

在他身上，似乎呈现着两个极端，轻信而又多疑。在《刘强东自述》一书中，他曾讲过大学时候开餐馆的故事，由于尚有学业在身，他无暇餐馆的日常管理，放手让员工去做，最后员工监守自盗，亏得一塌糊涂；值得注意的是，2016年刘强东回归京东日常管理之后，随之而来的就是京东内部严格的反腐自查，并在10月份公开了“十宗罪”。

一方面，随着京东的日益膨胀，管理半径越来越大，放权和管理切分是一种必然，但与此同时，失控的风险也会在这个过程中有所暴露，这恐怕是让包括刘强东在内的每一个企业创始人都欲放还休的原因——他们习惯了亲力亲为，交托于他人难免患得患失。

“京东现在还算不上是一家治理成熟的企业，但是可以看到，正在往这个方向去走，管理更加体系化、制度化。”一位分析人士对《中国企业家》记者指出。

从这个意义上来说，轮值CEO也是京东迈出的重要的一步。不过，除了徐雷之外，目前京东对其他轮值CEO人选、任期并没有做出进一步的解释和说明——与其说是确立一个制度，倒不如说是刚刚开启一场实验。

实际上，华为在真正推行轮值CEO的制度之前，经过了一个漫长的内部进化，最早可以追溯到2004年的轮值COO，而在正式提出轮值CEO制度次年，华为才在年报中明确公布了运作机制，职责范围以及轮值人选和时间安排。

而且，轮值CEO分担了管理职责，并不意味着就分出了决策权力。

不论是过去的轮值CEO期间，还是如今的轮值董事长期间，任正非始终担任CEO之职，与三位轮值CEO角色不同的是，他有权否决董事会的决定。任正非曾提到轮值CEO的一个好处是“公司的山头无意中在这几年削平了”。但从另一方面来看，高管之间实现了“平权”，反而更加强化了“一把手”——任正非的权力。

不过，这种权力落差尚不会影响华为的决策机制，因为制度中还强调了一点，任正非没有权力提出具体政策建议，可以与其他管理人士交流看法——避免了个人决策独断专行，代之以集体决策。

京东也会以此为参照吗？

2017年财报显示，刘强东在京东占股15.5%，管理层持股一共为15.8%，这也就意味着除其以外的管理层持股比例为0.3%，与此同时，刘强东拥有79.5%的投票权。

可以肯定的是，在这样的权力结构下，如果刘强东延续强势，又不给予足够试错空间的话，轮值CEO的尝试很难给京东带来太大的变化——更不用说形成真正的轮值制度。

一位京东前高管在2017年接受《财经》杂志采访的时候说过，“我们不是不想创新，我们是不想犯错误。”并指出他离开时发现京东已经变得越来越不犯错了。

这对京东来说，应该不算是一个好兆头。

(家电网® HEA.CN)