索尼造梦娱乐电子帝国：以智能手机探路

戴上Smart Watch与无线蓝牙耳机，一边运动一边收听高质量的索尼音乐；娱乐内容和运动记录将一起同步到索尼最新的智能手机、平板电脑等终端：不仅自动生成最佳食谱，甚至可以根据运动目标的完成情况，智能推荐休闲或励志类的内容产品……

索尼手机配件产品经理索菲娅所描述的上述应用场景，目前已部分实现。这能否让用户重拾对索尼的信心？

连续四年亏损，索尼于去年4月启动复兴计划——“新的索尼产品应是娱乐、电子和情感的融合”。彼时，刚刚履新的索尼集团CEO平井一夫提出 “One Sony”的改革理念：公司的全部力量将聚焦于移动、数码影像和游戏三大“支柱”业务，并计划将剔除一些低附加值的产品，打破公司部门间壁垒，打造多屏终 端融合的产品优势。

“整合索尼的各项资源，用以推出用户体验最棒的产品，这是我们的一个梦想。”6月25日，索尼移动通信总裁兼首席执行官(CEO)、索尼执行副 总裁铃木国正(Kunimasa Suzuki)在接受《第一财经日报》记者独家专访时给出了复兴的方法：在One Sony的框架之下，通过网络服务把内容和硬件进行很好的结合。这行得通吗？

问题出在电视部门

索尼日前公布的2012财年财报显示，其2012年的净利润为430亿日元(约合4.35亿美元)，高于预期的400亿日元(约合4.04亿美元)，虽然这个数字并不算高，但对于索尼来说意义重大，因为这是自从2008年以来，索尼首次实现扭亏为盈。

但是，如果扣除出售股份、地产以及化学品业务的收入，索尼去年的扭亏为盈仅停留在纸面上，业务运转仍不容乐观。占据半壁江山的消费电子业务颓势依旧，全凭金融和娱乐影视业务支撑着索尼公司。

财报显示，2012年，索尼游戏和相机部门运营利润分别为17亿日元(约1800万美元)和14亿日元(约1500万美元)，盈利能力最强的部 门是索尼影业和金融服务，2012财年的运营利润分别为7327亿日元和1458亿日元；而电视和音响部门则亏损了843亿日元(约8.97亿美元)。

索尼集团前CEO出井伸之曾直言，“索尼现在出问题的就是电视部门”。但是，尽管电视业务连续多年巨亏，索尼也在成本控制方面做出诸多努力，但始终没有选择壮士断腕的“休克疗法”。

“电视是大多数人在家中享受视觉内容的设备，也是享受音频内容的渠道。索尼不会放弃电视业务。”在执掌索尼集团后，平井一夫同时兼任家庭娱乐部门的主管——这个新成立的部门前身为消费者产品和服务部门，负责电视机等相关业务。

在One Sony的战略下，平板电视、智能手机、平板电脑和PC，统称“四屏战略”，未来将形成索尼娱乐的多个体验中心；而索尼希望平井一夫将Play Station业务的成功经验推广到上述四屏。

目前为止，Play Station是业内公认的索尼内容与硬件整合得最成功的案例，即通过加强在线游戏和其他虚拟内容的销售，增强用户黏性，推动Play Station硬件设备的销售；反之，当硬件用户基数越来越庞大，内容销售也会随之增加。

如何让庞大的娱乐和游戏内容与同样庞大的消费电子业务产生协同效应，将是索尼转型复苏的关键。

在2005年收购了好莱坞米高梅影业公司(已破产重组)后，索尼集团获得了美国电影市场50%的影片资源。随后，也推出了诸如《007之皇家赌 场》、《达·芬奇密码》、《蜘蛛侠》、《2012》、《艺伎回忆录》等畅销影片。2012财年，索尼的娱乐部门收入占公司总收入的37%。目前，索尼在 “云”中拥有2000万首歌曲；索尼影视娱乐全球拥有超过4000部电影和15万集电视剧。如果整合得当，这能够成为索尼移动的竞争优势。

索尼宣称自己出售的是个人体验：电影、VAIO、Play Station、Walkman，它们不是维持人类生命的必需品，而是要创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想。

“索尼必须是能激发顾客好奇心，提供感动的公司。看到商品时必须让顾客感到‘这产品太棒了’！” 平井一夫说，这跟看《蜘蛛侠》电影产生的感动、听生物股长(日本的音乐组合)的歌曲产生的感动一样。

要真正做到这一步，打通索尼旗下各公司、用硬件推广移动应用和内容，从而建立庞大的娱乐网络是一条必由之路。但是，索尼的内部分歧由来已久：一 方是日本国内坚持硬件产品研发的工程师，这被称为“保守派”；另一方，则是美国分公司电影和音乐两大内容业务的坚定拥护者。内容和硬件部门没有统一行动、 互相掣肘，使得索尼一直未能建立起理想的娱乐帝国。

如何打破公司部门间壁垒，将是索尼通往娱乐电子帝国之路上的一大挑战。临危受命的平井一夫被视为平衡内部关系的人选：他本人是土生土长的日本人，起步于CBS索尼(现索尼音乐娱乐公司)，又曾在美国索尼电脑娱乐公司任职多年。

索尼集团前任CEO斯金格曾这样评价平井一夫：“有人质疑他不是工程师，但他在Play Station上成功了，这一经验是未来的趋势。”

以智能手机探路

“只有全面复兴移动业务，索尼才能扭转目前的困境。”作为One Sony的三大支柱产业之一，平井一夫为索尼移动通信定下了进军全球智能手机出货量前三的目标。

2012年初，索尼宣布完成收购爱立信持有的索尼爱立信的50%股份，索尼爱立信正式更名为“索尼移动通信”。此后，其在全球智能手机的布局明显加快，新品推出速度和档次紧随三星、苹果。

“通过这样一种全资控股，使得我们能够实现智能手机业务的充分增长。”铃木国正表示，这主要得益于，索尼集团中的一切好资源和技术都能够为智能手机业务所用。

在2012年第三季度，索尼已逐渐接近平井一夫当初定下的目标。易观国际报告显示，索尼在该季度取得了5.1%的市场份额，仅居于苹果和三星之后。

最为重要的是，索尼移动在索尼集团消费电子的转型中，实际承担了“探路者”的角色。事实上，索尼Xperia系列产品承担着索尼的娱乐“整合梦”之一，这是索尼的组织架构资源的整合和各项技术体验的整合的最终体现。

“在几年前，我们已经开始向用户提供一些网络联网的服务，进行相关的内容分发。”铃木国正称，目前，索尼旗下的索尼影视和索尼音乐，已经在移动产品上有一定呈现；未来，通过Play Station Mobile的新平台，智能手机产品还将与索尼游戏结合在一起。

在中国，索尼移动正在通过与本地第三方渠道伙伴合作，在新发布的产品中为用户提供“索尼专享”服务，带来高品质的索尼音乐、索尼影视的体验。

这种模式与苹果公司的iTunes极为相似，索尼消费电子的转型选择由此可以略窥一斑。

除了内容融合，“探路者”也在充分挖掘消费电子和互联网融合的技术。铃木国正特别提及索尼在此次发布的新品Xperia Z Ultra XL39h上，首次将最好的TRILUMINOS特丽魅彩显示技术和X-Reality迅锐图像处理引擎运用到了智能手机，极大提升了使用者的视觉感官效 果；此外，索尼“One-touch”一触功能能够非常便捷地连接手机和耳机、音箱和平板电脑、笔记本电脑等外设装备，通过DLNA　(DIGITAL　 LIVING　NETWORK　ALLIANCE的简称，一种技术解决方案)网络、NFC(近距离无线通讯技术)将内容传到其他设备上，实现图片画面传到 电视或投影机上通过大屏幕显示，或将音乐传到家庭音响上播放等。

目前，谷歌、微软等互联网公司也进入硬件领域，这意味着消费电子行业的竞争日趋激烈。“这样一些公司的进入，对于整个行业来说是比较好的一个现 象，因为这意味着我们有更好更多的机会可以去挖掘。”铃木国正并没有掩饰其竞争的野心：仅就智能手机而言，在一些比较关键的市场上，索尼将成为排名第三或 者第二的提供者；在某些市场当中，我们也有可能排名第一位。

(家电网® HEA.CN)