苏宁基因裂变：传统零售业增加互联网基因

在电商圈子里，苏宁易购有一个著名的绰号叫“西服电商”。和一般互联网企业里员工“T恤、仔裤、夹板拖”的随意穿着不同，易购员工在进入办公大楼之后，都必须换上统一的工装--一套黑色西服。

这是由于以前苏宁对员工着装有特别严格的要求，比如男性必须打领带，不能穿运动鞋上班。公司会统一为员工定制工服，还设置了专门的部门不定期巡查，检查每个员工是否按规定着装，发现违例，一律通报处罚。

穿着是一个表象，这个绰号的实质是戏谑易购缺乏“互联网基因”。在消费者从用“脚”购物转向用“手”购物的大趋势下，这也是所有迫切转型的传统零售企业的一块心病。

最近两年电商业务在苏宁体系中的地位大幅提升。2011年提出新十年战略发展规划目标时，苏宁的重心就开始偏向线上，大力培植易购。今年初，苏宁对外宣布了线上、线下双渠道融合的“云商”模式，标志着整个集团都要“互联网化”。

而所谓“互联网基因”，最常见的说法是，具有产品意识，注重用户体验，针对用户提出的诉求，又有改进其体验的开发能力。当足够多的用户认可并习惯了 你的产品和服务，他们所带来的流量就是盈利的模式。这一切的基础，是企业有鼓励产品创新的氛围和激励机制，比如淡化上下级观念和行政色彩，一切以产品创新 和市场成败为核心。

7月1日下午，在苏宁办公楼主楼三层的一间会议室里，苏宁副董事长孙为民如此表述最近决策层内部对企业文化的思考：“大家都在说应该要变了，但目前 只是些想法，还拿不出规律性的东西，我们也希望能够酝酿、讨论出一些比较好的东西，希望在今年就能定论。”为此，苏宁已经开始征集各方面意见。

一些细微变化由此显现。如今在苏宁易购总部的办公室，电脑前坐着的年轻人大部分仍然穿着白色衬衫、黑色西裤或者及膝裙、黑色皮鞋，但中间会夹杂着少数几个穿着T恤的员工，甚至还有人一边看电脑一边啃苹果。如果是一年前，你根本不可能在苏宁看到这一幕。

制度下的特区

统一的着装是苏宁董事长张近东所信奉的军事化管理体制的一个切片。它象征着统一、明确的目标，对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。苏宁在过去 的电器连锁时代能够快速扩张，很大程度上得益于此。10多年里，随着门店和分公司在全国扩张，散落在各省的苏宁大军已经有18万之多，只有严格的统一化管 理才能保证一方号令四方响应。

就像军营中的将军与士兵，苏宁上下级之间的礼仪十分严肃。单讲称谓这一条，下级对上级一律要用姓名加职位这样的称呼，比如从高层到中层的职位依次为 某某总、某某经理、某某部长，副总监以上的级别都统称为“总”。“各方面细节都有规范的流程，其中很多是不成文的传统。”一位曾为苏宁做过内部培训的离职 员工说。

在成功打造了年销售规模超2300亿、门店数量达到1600多家的零售巨头后，可以想象，张近东对他实践了20余年的“管理心经”充满自豪。

在南京雨 花区的苏宁物流基地里，有一个专门的培训场所来让这种文化代代相传。每年通过校园招聘进入苏宁的社会新鲜人，入职的第一件事，就是在这里接受为期两周的军 训，其中最重要的一项内容就是学习苏宁的发展历史和企业文化，从中找到对这家企业的归属感和自豪感。这个培训基地就像是一个锻造厂，按照设定的模式，每年 为苏宁输送出成百上千的一线员工。

苏宁从2002年起开始了比较大规模的校园招聘，当年招聘人数是1200个，因此这项招聘工程后来就被称作“1200工程”。系统的内部培训基本能 够保证??年培养一个部长，5年培养一个经理。这种运作机制的好处很明显，“一个好的企业架构是每一个岗位的人在替换之后，这个企业还能正常运转。”苏宁 总裁金明说。

但现在，出现在苏宁总部的一张张年轻而陌生的面孔开始向权威发起了挑战。从2011年至今，短短两年间，易购的员工数量已经由不到1000人激增至 6000多人，这个数字每天都在攀升。在苏宁总部大楼，你很容易就能看到一些带着充满朝气的表情、穿着花花绿绿衣裳的年轻人。他们像外星人一样穿行在楼 里，有的还拖着行李箱，与步履匆忙的西服大军擦肩而过。这些人几乎都是来易购面试的。

相比其他部门，易购的员工平均年龄更低、思维更为活跃，又直接与互联网对接。苏宁在此设立“特区”，一些具有“互联网基因”的初步想法都率先在易购试行。“有一些成功经验以后，其他部门也可以采纳，”苏宁易购一位高管说。

这些改变有些是表象，除了服装规范上的放松，还有上下级称谓的变化。“现在我们内部都直呼其名，比如叫李斌总‘老李’，喊他李总是要被罚钱的。还有 时髦一点的人就起个英文名。”一位易购员工说。李斌是苏宁易购执行副总裁。不过，有人偶尔习惯使然顺口喊了“李总”，也没有真的被罚钱，“如果用制度去规 定，这又不属于互联网文化了，只是希望用这种形式让大家减少距离感。”

还有些变化发生在管理流程上，比如会议制度的改革。之前在苏宁，很多议而不决的东西都要临时召集会议去讨论。“苏宁的会是最多的，大概一个部门经 理，比一个政府的部长开的会还多。”前述离职员工说，基本上领导层每天都在赶各种会。而易购规定所有的会都必须提前两周定下来，发会议通知的时候，需要明 确所有的资料和议题。

“以前那种单纯领导讨论部署、别人旁听的会要减少，大家不是到会上来听你汇报，而是在会前就知道你这个会的内容，会上就直接讨论出结果。”上述易购 高管说，“原则上一个小时要结束会议。”这种会议要求每个人都要表达意见，对错没关系，开会的人如果从头到尾不发言，要被扣分，如果次数多，以后就不叫他 开会了。

苏宁对易购的各种创新和尝试，也持更开放的态度，鼓励员工对公司的经营管理提出方向性的建议，有的员工一年下来可以贡献十多个点子。有价值的建议从 想法到实施，不再需要复杂的流程。按照上述易购员工的说法，“一个idea，一个邮件过去，抄送给一些我觉得需要一起讨论的人，几个邮件一来回确定就可以 做了。”而以往在苏宁，一个报告的审批往往都要拖上几个月。

巨变来袭

如果去南京新街口商业中心走一圈，这场变革的迫切性不难理解。过去10多年里，这里唯一没有发生明显变化的可能就是位于广场中心的中央商场。在这个 商场，曾经发生过中国家电零售史上最著名的“南京大会战”，时间是2005年7月23日。当时苏宁、国美和五星电器的新店同一天开业，新街口狭窄的步行街 上涌进了几千南京市民，于凌晨2点率先开业的国美的一面玻璃门被生生挤碎。

如今，国美门店的红色外墙布满灰尘，以绿色为基调的五星门店也显得狭窄、幽暗，想来中国市场分一杯羹的日本最大电器零售商山田机电于去年铩羽而归，只有苏宁的蓝色门店焕然一新。2012年底，苏宁将新街口店升级为EXPO超级店，这是苏宁对体验型零售空间的一种尝试。

但昔日劲敌的黯淡不只是对比出苏宁的一时辉煌，更是在警醒张近东，如果传统零售企业在社会转型期不顺势而为，哪怕是管理和决策上出现一点点错位，都会很快被时代淘汰。

在中国电商的井喷时代，曾经苏宁高管口中的“小孩”京东已经走到了前面。其以家电和3C商品为主的自营产品销售在今年有望突破1100亿，开放平台的总体影响力仅次于天猫。且在京东看来，它拥有一批更为年轻的优质用户。

2012年“8·15”电商大战后，苏宁易购如一匹凶猛的黑马闯入公众视野，并在接下来的一年里不断刷新它的知名度。

要想快速掌握互联网的玩法，最直接的办法是收购和挖人。去年，苏宁确立了“整合垂直电商”的策略，以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”。今 年2月份，苏宁架构调整，设立连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营集群，涵盖28个事业部。从那时起，红孩子正式融入苏宁。

据红孩子内部人士透露，苏宁收购红孩子后，有不少红孩子的员工都流失了。其中的原因在于，红孩子员工融入苏宁后，发现业务操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人对流程不适应。一位红孩子员工表示，红孩子以前的管理模式是以营销(包括采购、策划等)为导向，可直接管控客服、物流等支持部门。而苏宁是事业部的管理模式，物流、客服等支持事业部不受其他事业部控制。李斌也坦承，决策链条过长是目前易购的一大问题。

红孩子只是苏宁易购并购的第一家垂直电商。之后，苏宁曾与多家公司有接触，包括好乐买、中国新蛋网、PPTV等。外来人员能否顺利融入苏宁，将决定苏宁全品类战略能否顺利实施下去。

苏宁做电商之后，还开始更多地从外界寻找合适的人才。但文化的融合仍然是一个问题。“很多互联网电商人受不了这种传统文化都走了，比如从亚马逊过去的一些招商人员。”电商行业人士龚文祥透露。

这种随性、自由的互联网文化可能也是苏宁始料未及的。此前，苏宁的人才战略以内部培养为主，奉行事业经理人制，员工必须高度忠诚于公司。“内部培养起来的员工如果离开苏宁，会被视为叛徒。”一位苏宁离职员工说。而现在，苏宁遇到了从来没有过的人员流失率如此高的情况。

所有这一切，都促使苏宁必须进行“互联网化”改造。但李斌强调：“并不是说互联网公司怎么做我们就怎么学，而是着眼于减少管理和日常工作中显而易见的一些问题。”

站在门槛上的人

作为一家拥有强势企业文化的公司，进入苏宁决策层的高管很少有空降兵。易购的核心管理层也几乎全部是由内部转岗过来的。

2012年初，苏宁甚至从集团调了20个高管到易购，大部分人之前的工作主要围绕公司内部的信息化办公，包括门店的SAP系统维护、为员工配置电 脑、网络安全系统、OA办公等。其中，原来分管整个后台信息化以及财务和上市公司的苏宁电器副总裁任峻，先是转任苏宁易购执行总裁，现在是苏宁云商高级副 总裁。

如果苏宁要转型为科技型公司，基于大数据、云计算和互联网内容产品的开发能力和人才必不可少。“企业内部管理的信息化和电商所需要的IT技术还是有 区别的。”为易购做猎头服务的行业人士鲁振旺说，“任峻的位置肯定不会变，易购目前也在从外面寻找总监级别的电商人才，但是还没有高到任峻的左右手这种级 别。”

龚文祥则认为，没有典型的有互联网精神的人，高管大部分是传统苏宁的人，这是易购的一个“遗憾”。

在传统零售行业里扎根多年的苏宁高层，在把阵地转移到线上的过程中，已经感受到了不适。去年“8·15大战”时苏宁易购面临??周年店庆的节点，电商行业通常都会在此时大做文章，但这场“史上最惨烈价格战”却首先由京东引爆。

作为易购的执行总裁，李斌首当其冲，每一次与电商同行的价格战和口水战，都少不了他在前面冲锋陷阵。“这并不是李总生活中的性格，更多是工作需要而展现的一面。”一位接近李斌的易购高管说。

现在担当苏宁新闻发言人角色的孙为民也在新浪微博有一个粉丝逾200万的账号，但他本人却不是一个社交媒体的深度用户，大多数时候是由一个团队来维护这个账号，他自己顶多偶尔发一点对人生和行业的感悟。

“微博就像一个大字报，体现的是言论自由的问题，但是言论自由和言论自律如果没有很好地结合起来，有的时候它实际上对社会不是太好。”他个人并不欣 赏类似于“8·15电商大战”这种博眼球的做法，但承认那一役的确帮助易购在电商第一阵营站住了脚跟。“很多事情不是你个人喜欢或不喜欢的问题，而是一个 工作的问题。”

金明也承认：“我们的工作习惯、思想观念和自我定位都得改变。谁要是不能适应变化的话，那就把位置让出来给别人。”大学毕业就进入苏宁的金明同样是 一个典型的零售人，每年有四分之一的时间在跑一线市场。他之前只有一个雷打不动的习惯，就是每天清晨起来跑步30分钟。现在每天晚上睡觉前，他都会花半个 小时去网上浏览关于易购和行业的信息，或者看一本跟互联网相关的书籍，最近他看的是《大数据时代》。

作为苏宁的精神领袖，张近东已逐渐淡出了日常的经营和管理，普通员工都很少能看见他。但在做电商之后，他却越来越频繁地出现在公众视野里，甚至多次公开与马云、刘强东等中国企业家叫阵、对赌，一反零售企业的低调。

现在的张近东还热衷于与全球的互联网、科技企业的CEO们交流，希望能够从中激发他对企业转型的思索。

去年和今年5月，他连续两年去美国参加了微软全球CEO大会，在比尔·盖茨的家里与全球的一些顶级CEO、金融家、智者会面。“他现在把精力都放在思考企业的发展战略和方向上。”孙为民说。

卷入洪流

相比苏宁高管，年轻的基层员工可能更容易也更愿意去融入新的节奏和氛围。苏宁的员工平均年龄不超过28岁，在易购这个数字更是小到24岁，他们中的绝大部分本来就是伴随网络成长的一代。苏宁现在的新激励机制，促使他们在工作一开始就带上了“电商思维”。

苏宁正在推行的“全员代理制”是鼓励易购员工创新的结果。苏宁虽然宣称已经将线上、线下双渠道打通，但是网购者和去实体店购物的人往往还是选择之前 习惯的渠道，尤其是实体店的一些老客户年纪较大，根本不会网购，要让这些人自己申请一个网络账号、开通网银，是一个比较困难的过程。苏宁就让每一个促销员 都成为“代购者”，通过建立微信群、微博来经营他的客户。

这些人往往都是每个促销员比较熟悉的老客户、亲朋好友等等。促销员定期向他认为有需要的人去推送适合的产品和促销信息，别人只需要回复一个确认购买 的信息，剩下的事情都由促销员完成，最后客户再把钱给促销员在门店POS机上付款即可。客户只是经历了一个传统的付钱拿货的手续，但是在易购后台已经完成 了一次网购。

促销员的这个账号则同时作为一个门店代理人员提成奖励机制的账号。对于促销员而言，他拿提成的机会也增多了，以前他卖的东西就是柜台的十几样商品，现在则可以代理易购全网的商品。

这就要求促销员更主动地去学会互联网上的工作方式，反过头来又构成了苏宁的“互联网基因”。它同时还是苏宁的核心管理层理解的互联网精神的一个体 现。“我们有18万员工，一个人影响十个人，这十个人再去影响更多的人，这种个人的能量在互联网时代之前是发挥不出来的。”金明说。

即使在苏宁的实体店，导购员现在不但能给消费者介绍产品性能，还会主动提出：“这款产品在易购上也有，价格一样，你也可以去易购买。”这背后源于苏 宁今年年初进行的组织架构的调整。之前是易购和实体连锁店各自独立门户，现在两条线的采购已经开始统一，基于门店的考核，也计入了由这一门店销售员促成的 线上销售部分。即便销售员推荐的商品本店没有实物，当消费者通过门店下网购订单之后，这单业绩也是计在该门店和销售员头上的。

所有基层员工的转变，最终都指向苏宁的“云商”策略。在这个概念下，整个苏宁集团都被挟裹着抛入了互联网的洪流。而在2011年易购上线不久，苏宁内部的“分裂”还是常态--一边是传统零售部门的朝九晚五，一边是易购的通宵达旦。

两年之后，似乎每个人都忙得连轴转，“张董和我们都是经常工作到晚上十一二点，”金明说，“除了基层的一些员工，比如文员，可能不用加班。”一些办公室里甚至常备着行军床。

非周末的晚上，苏宁大楼附近是徐庄园区里最为热闹的一块地方。楼上还亮着灯的房间，很可能是一个个正在开会的小组，白天大家都忙于各自手头的任务，晚上是最容易凑到一起的时候。一般到晚上11点之后，灯一盏盏熄灭，这里才真正宁静下来。

“我们内部把2012年叫‘卡位年’，2013年则是各种战略和计划开始落实的一年。”孙为民说。易购今年依旧定下了保持电商行业增速第一的目标。

就在孙为民接受《财经天下》周刊专访的前一天，苏宁专为易购新修的总部基地大楼正式封顶。站在与它隔街相对的银河诺富特酒店门口望过去，庞大的建筑还被围挡遮掩着，仅能从外部轮廓粗略辨别，它比旁边的苏宁集团办公楼体量更大，据说可以同时容纳两万人办公。

如果从天空俯瞰，这栋建筑的形状像一个“@”，这是互联网时代最具标志性的符号。

(家电网® HEA.CN)