索尼售PC拆电视 战略摇摆凸显管理之殇

“同学，你的索尼电 脑要成绝版的了。”微博上有网友这般调侃。2月6日，索尼宣布和日本投资基金公司Japan Industrial Partners Inc(下称JIP)签署谅解备忘录，索尼将把VAIO品牌下的电脑业务出售给JIP。从1982年进入个人电脑市场至今，索尼PC走到了尽头。与此同 时，由于电视业务依然盈利无望，索尼也宣布分拆电视业务，将其作为全资子公司进行运营。

出售PC业务、拆分电视业务、从北美地区撤回电子书业务、裁员5000人……这已不是索尼的第一次重组，但是CEO平井一夫自信地说：“这次重组将是最后一次”。平井一夫的减法运算还在进行着，他不断地梳理索尼的业务线，将原本庞杂、分散的能量聚拢起来，再沿着手机、游戏和数码影像三大通道进行释放，意图向世界展现一个简洁的、轮廓清晰的索尼。然而，在移动互联网浪潮下，索尼这艘巨轮要调头绝非易事。

移动浪潮下的减法：向PC、电视业务开刀

索尼在上周宣布，该公司已与日本投资基金JIP签署谅解备忘录，协议出售旗下的PC业务和VAIO 品牌。对于出售的原因，索尼方面给出的答复是：索尼综合考虑和分析了包括全球电脑市场的巨大变化、索尼整体业务组合和战略等因素，最终决定将移动产品线集 中于智能手机和平板电脑，并将电脑业务转移到JIP成立的新公司是目前最佳的选择。

不仅PC业务，移动互联网浪潮的冲击之下，索尼更多的变化还在继续。平井一夫在与JIP签署谅解备 忘录时表示，索尼不排除未来收到“各种要约”之后，对外出售电视机业务。索尼当前计划把电视机业务分拆为独立实体。在过去的十年间，以特丽珑品牌而知名的 索尼电视机业务累计亏损已达到7870亿日元。资产管理公司Myojo Asset Management Co.首席执行官Makoto Kikuchi表示，“索尼每年都表示会让电视机业务实现盈利，但每一次都未能实现目标”。

从出售PC到拆分电视业务，索尼高层所做的这一切，几乎无法令股东相信索尼的复苏正取得进展。平井 一夫两年前出任索尼CEO，上任之初承诺复兴索尼病入膏肓的消费电子业务，并在连续亏损70亿美元之后，让电视机业务实现盈利。但是平井一夫上任至今并未 能带领索尼实现复兴，这也让投资人对他是否能胜任这项工作产生了怀疑。

协同作战谋转型：四个体系支撑三大业务

对于转型，索尼官方一直强调未来会将全部力量聚焦于三大“支柱”业务——移动、数码影像和游戏上， 但从其市场表现及产品形态上看，以游戏为核心的PlayStation Now，以4K技术为核心的影音产品制作和播放体系，以传感器和云为核心新兴业务，以数字家庭为核心的整体解决方案，这四大产品体系正在构筑索尼转型的资 本。

索尼所遭受的冲击不是单个产品的变革引发的，而是消费电子领域从运作思维到产品创新整个体系都被颠 覆。一如传统PC正经历的转型阵痛，跟飞速发展的移动互联终端有莫大的关系。除移动互联终端的替代，PC市场的日趋饱和也是一个很重要的原因。不断提升的 性能，更加轻薄的形态，更加精致的设计，这些是PC厂商一直在追求的产品进步点。然而这样的微革新已无法刺激整个市场的购买需求，这就需要更大的革新点。

从PC企业转型变迁的视角回望索尼，近十多年来，索尼一直与多个对手交锋，在多线作战中节节败退。 与日立、东芝等日本同行将重心转向B2B领域不同，索尼选择在消费电子这片红海里坚守。索尼的坚守，不是没有理由。曾经的Walkman、特丽珑电视让索 尼独步天下。只是，在移动互联网时代，软硬一体化成趋势，三星与苹果咄咄逼人。业内有分析认为，索尼高层让旗下产品在不同环境下协同作战确实是索尼目前所能想到的最好的进攻方式。但除了有效的协同，索尼还需要真正颠覆性的创新，因为产品有足够的差异化，才能支撑索尼高端的品牌定位，从而在苹果、三星以及中国的对手之间杀出一条血路。

互联网化转型：战略摇摆考验索尼

回望日系消费电子巨头衰落的这些年，我们会发问，索尼是什么？可能谁也无法给出清晰的回答，娱乐、 影音、游戏、在线下载还是消费电子？索尼在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人模糊不堪，而今又在多线作战的溃败中不断地做减法。坚持多元的发展策 略协同发力，还是深化单一的移动战略？无论是理想中的三大业务还是现实里的四大产品体系，索尼的转型都无法给消费者一个明确的定位，而管理层却已在一片混 沌中大刀阔斧地展开了自己“做加减法”的转型智慧。或许在二次战略转型之前，索尼的管理层需好好反思战略转型失败的原因。

索尼自身强势的领导人为主导的文化，曾经创造了让人难以企及的辉煌，独创卡带式收录机、随身听、特丽珑彩电等，在全球范围内无人能出其右。但也正因为这种强势的领导文化，让索尼在开放的移动互联网产业环境下无所适从。可以说，索尼多年的努力没有明显业绩好转，跟其太过自信、难以割舍传统业务等都有关系。

当前，修复业已受伤的品牌形象是索尼必须面对的事实。索尼原本有很好的高端形象，却因为竞争压力而 走向中低端市场。在强势业务主导的消费电子领域，索尼曾经的高端产品代名词的定位一去不返。市场已印证了索尼“往下走”的失策，索尼的销售量难以和定价灵 活的中国品牌以及欧美品牌相比。

移动互联网时代，生产技术优势已很难成为企业核心竞争力，索尼需要在适应这个产品快速更迭、创新层出不穷的时代的同时进行更多的自我突破。这些突破不应仅仅停留在产品层面，还应包括品牌形象的塑造、产品体系的重建以及整合、管理文化的调整等。

(家电网® HEA.CN)