解剖日日顺：海尔的流量入口 投资近乎疯狂

在得到阿里巴巴的投资之前，日日顺其实一直都被海尔“攥”在手里。以至于当媒体记者在介绍这家公司时，更多地只是把它当作海尔的大件商品物流公司。“今年日日顺业务整体收入大概是29亿元左右。”某媒体报道这样写到。

但 实际上，它早已成了一个庞然大物。在以日日顺为主体的香港上市公司——海尔电器（海尔的制造业务多集中在另一家内地上市公司青岛海尔）的2013年半年报 中，“渠道综合服务业务（除了物流之外，还有分销、售后服务等）”的收入是271.6亿元。这甚至微微超过了另外一家同样以渠道见长的巨头——国美电器，后者在去年上半年的收入为271亿元。

阿里的加入更是加快了这一切，海尔集团轮值总裁周云杰向本报记者透露，“从去年开始的三年时间里，在日日顺上的投入将接近200亿元，这其中不仅仅是我们和阿里，还会有很多社会资本的进入。”

或 许日日顺才是张瑞敏梦想中的“下一个海尔”。在若干年前，当他去思考海尔如何面对互联网的颠覆，以及如何建立一种全新的能摆脱价格战，给用户提供真正价值 的商业模式时，他的首选并不是自己十分强势的传统家电业务。“阿里已经通过电子商务控制了支付环节，我们不可能再超越，唯一有可能的就是交付。”周云杰 称。

日日顺物流公司总经理王正刚说：“大件物流的交付第一是送到，第二是提供安装服务，安装时快的20分钟，长的要1个多小时，这是很好的跟用户交互的机会，其他哪个公司有这样的机会和平台？”

因此，海尔在日日顺上的投入看上去近乎疯狂，因为即便是早就想进入大件物流配送的顺丰和德邦，也走得小心翼翼。在这个完全没有标准可依的领域，尤其要在三线以下城市直至村镇建造物流网络，简直就是个不可思议的事情。

“但这就是我们的‘流量入口’，一定要把住，这一点至关重要。”张瑞敏称。

门槛

实际上，如果严格按照张瑞敏改造海尔的逻辑，把日日顺放到战略制高点并不是一个很难得到的结果。

“互联网带来的应该就是价值交换，因为只有进入了互联网，你才可以知道用户真正需要什么。”张瑞敏说，“亚马逊就很好地说明了这一点，家长领着小孩上网买玩具，它会马上分析你为什么要买这个玩具，根据这些分析一直追踪你，随着小孩年龄的增长不断地给你推荐相关的产品。”

张瑞敏对产品部门的要求变成了“不交互不能生产”，于是，“交互”成了海尔员工口里的高频词汇。所有的产品在设计阶段，就被硬性地规定必须通过一切手段去得到目标客户的真实反馈。当然，在未来的理想状况下，产品应该全部是由用户发起的，海尔只是帮他们制造出来。

而海尔真正意义上能有效率地接触到用户的只有日日顺。线下的零售渠道正在萎缩，家电厂商自营电子商务也被无数次地验证为一种不靠谱的商业模式，日日顺反而成了海尔目标客户唯一的“刚需”。

基 于此，张瑞敏的思路就很清晰了。整个海尔集团现在基本上按照两家上市公司的业务严格分工，海尔电器就是要搭建社会化的综合渠道服务体系，把触角伸向每一个 家庭；而青岛海尔作为制造中心，要实现的是所谓的C2B，一方面要给客户提供高度定制化的产品，另一方面就是要做到零库存（海尔在2008年提出了“砸掉 仓库”）。

这看上去是个完美的逻辑，而且大件物流本身门槛就很高，海尔如果能再提高一些，那么其他厂商根本进不来。“除了把‘傻大笨粗’的 管道改造成一个智慧物流的管道，让物流平台能够产生额外的价值之外，我想的第二件事就是如何形成一个能够引领行业的大件物流的配送标准。”周云杰称。

因 此，改造后的日日顺在一开始就提出了诸如“24小时限时达，配送订单超时则免单”这样的变态级服务。截至2013年7月，在配送出的48万单中，免单共计 87次。曾有物流公司同行私下透露，他们研究过能否照搬这一服务，但最终放弃。道理很简单，在全网范围内持续地坚持这一标准，对于中国绝大多数的大件物流 公司来说，根本无法想象。

改造

最大的难点当然是物流基础设施不发达的三线以下城市，从这一点讲，海尔早期大力 布局三、四线城市的渠道（日日顺当时主要负责这些区域的渠道搭建）反而歪打正着。在2008年时，日日顺就创造了150亿元的营收，比海尔通过国美、苏宁 两家连锁渠道创造的营收总和还多。尤其在2009年的“家电下乡”政策直接提速了这一过程，只是在那一年，海尔就以超过200亿元的登记销售额成为最大的 赢家。

日日顺当时的做法就是开放加盟，而且积极收编地方渠道商，比如福建东南电器、新疆我家电器、绵阳家福来电器等最终都与它成立了合资公 司。在2010年10月收购海尔物流的全部股份时，日日顺公布的数据是超过9000个县级分销商，约3万个乡镇级网点和约13万个村级服务站，覆盖率超过 90%。

实际上这与现在的网络构成有较大的不同。日日顺最新的数据是在全中国有7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。显而易见的是，海尔的渠道更深了。“我们现在可以实现配送到村到户。”王正刚称。

海尔这两年最主要的工作就是升级日日顺，在渠道的基础上强化物流的效率。它在全国已经拥有了9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达到200万平方米以上，而且它还在2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。

这 项投入是巨大的，从王正刚提供的数字推算，近几年每年的投资金额都在50亿元以上。这是个什么概念？京东是中国自建物流最发达的电商公司，去年是它物流投 资的峰值年，约为50亿元；在小件物流服务上已经做到极致的顺丰，去年8月融资80亿元用于物流体系的完善；阿里巴巴在菜鸟网络上联合了9家公司，在未来 5到8年里投入1000亿元，但平摊到每一年和每一家公司显然并不如日日顺的多。

张瑞敏之所以把摊子铺得如此之大，正是因为他从来都认为日日顺应该是一个平台，也就是说，使用这些基础服务的不应该只是海尔。这在最初并不被所有人理解，“有同事会问为什么要把这么好的资源给别人呢?”周云杰说。

但 之后的一切都证明了这一决策的前瞻性。通过上门服务得到的用户消费和需求数据正在变得越来越有价值，而平台能更有效地让日日顺拿到这些数据，包括汇通达、 汇银在内的相同类型公司如今也都在争抢自己渠道以外的客户。日日顺非海尔业务的占比在去年达到了40%左右，而他们的计划是在三年内，将该比例提高到 60%。

杀手锏

在没有完全完成转型之前，日日顺还无法与海尔的制造业务更好地结合，或者说去反向影响生产。去 年上半年财报数据显示，渠道综合服务的毛利率远不如洗衣机和热水器，分别为9%、26.9%和34.4%。这说明物流是日日顺现在最核心的盈利模式，而以 此引发的后续服务还不成体系。

海尔在山东胶州设立了一个样板工程，其主要目的就是验证被周云杰称为杀手级应用的“车小微”模式是否可行。

他 们在那里部署了19辆经过改装的运货车，车上装了GPS定位系统、POS机，还有定制的平板电脑。每辆车就相当于是一个小微公司，它与后台的数据库连接， 既能完成货物的配送，还能现场给客户展示海尔的各种服务。“这就是个智能终端。”周云杰说，“理想状况下，你下单之后半小时之内我们就会上门安装。因为后 台可以迅速地查到哪辆车上有那款产品，然后就可以直接配送。也就是说，在你下单的同时，你的货物已经在路上了，它没有在仓库里。这是多大的用户体验？”

之后，日日顺的配送员就会发起下一轮“攻势”，他们能提供的后续服务已经开始延伸，除了家电，他们在家具、家装、家饰、家庭饮水、家庭育儿等五个领域都做了布局。

海 尔有北京大部分小区的饮用水数据，当这些配送员能够根据客户所在的小区制定出特定的饮用水解决方案时，并没有多少人会拒绝这种服务形式。同样的案例还出现 在空气解决方案——空气盒子，以及根据客户的房型专门设计出的家装方案上。“张总提出来过，回款是销售的开始，而不是销售的结束。”据周云杰透露，经过一 段时间的运营之后，他们决定在国内部署9万辆这样的“智能终端”汽车。

从某种角度上讲，日日顺在三级以下城市的布局已经绝对领先，这也是阿里巴巴选择投资的最主要原因。但实际上，日日顺在一线城市的运营模式还没有完全成熟，毕竟这才是电子商务最核心的区域。

他们正在尝试着用社区店去覆盖城市的死角，去年社区店的年销售额累计达到了166亿元，同比增幅24%，是海尔少数的几个亮点之一。但 在他们的KPI考核中，一个同样重要的指标就是“获取用户资源”。在海尔内部的一次讨论中，本报记者获悉去年社区店获取的成套用户资源有26万个，重复购 买率达到了惊人的32%。

张瑞敏在面前的两条路里选择了最艰难的一条。如果向左，它很容易地就会成为一家如顺丰一样的顶级物流公司，毕竟全 国的网络建好之后，不会有任何的竞争对手。但向右，就意味着数据变成了公司的DNA，自己需要从数据中去挖掘更大的价值，这会是一个漫长的过程。但如果做 成了，又一个“海尔”也就诞生了。

(家电网® HEA.CN)