解读：海尔、TCL、长虹三企业智能化战略

当前，海尔、海信、长虹、TCL四大家电集团，都吹响了在互联网时代进行“智能化转型战略”号角。

除了海信没有公布具体的智能化路径和操作模式外，海尔的网络化战略、长虹的三坐标战略下的家庭互联网，以及TCL“产品+服务”、“智能+互联网”的双+战略，都释放清晰的战略和目标。

今天，家电圈通过企业背景、转型方向、产业路径等角度，对海尔、长虹、TCL三家在互联网时代的智能战略进行解读和剖析。

海尔：一切皆有可能

海尔是一家受到先进管理思想和理论驱动的企业，因此在这一轮的互联网转型过程中，也是管理和理论先行，产品和市场跟进的阶段式跟进。

网络化战略，是海尔在互联网时代给出的战略新坐标。其核心就是变金字塔管理架构为“倒金字塔”架构，最终为串行的自主经营体，最终消灭中层，从而达到“人单合一、即供即需”目标，实现“群龙无首”的最高境界。

转型手段是，所有产品创新，都必须与用户交互，提供用户需求的产品。

现状：海尔的网络化战略于2012年底正式启动，目前在战略方向、目标和路径已经十分清晰的战略部署第一阶段，已经完成。正在开启 第二阶段的智能化战略落地，即通过与用户交互后产生的互联网思维家电产品，最终让这些交互出来的产品成为检验和提升海尔网络化战略的领先性。

解读：由于海尔已经从战略目标、组织架构和实现手段上，给予了旗下数万员工指明了方向，因此从2013年下半年开始，海尔在互联网家电产品上展开了一系列交互式创新，目前还没有拿出一整套产品和解决方案，但透过已经推出的基于家庭空气质量监测，以及空调、净化器等控制的空气盒子，不难看出海尔的互联网创新，跳出了传统的产品硬件思维，而是基于互联网的互联互控。

问题：目前，海尔在产品集团层面的互联网转型，还处在“大方向清晰、手段明确，但具体实现路径不明”的状态中。当然，这属于非常正常的转型考验。但是，对于海尔这样一家白电巨头，其现阶段的业绩和规模还有赖于传统非智能产品的推动和支持。因此，在产品转型的紧迫性和压力上，似乎还不明显。因此，其颠覆式的创新产品，还没有释放出来。

同样，我们也比较担心的是，海尔虽然通过自主经营体，以及并行的组织架构，解决了自身的硬件思维强、软件能力弱问题，但是整合外部资源，并非如此容易。

长虹：网罗家庭回归人性

国企的背景，让长虹从一开始就在技术创新和产业政策上较同行享受更多的竞争优势。这也让长虹在互联网时代的智能转型实力和步伐要快许多。

基于新三坐标战略下的家庭互联网，是长虹在互联网时代给出的战略方向和实现路径。家庭互联网被认为是继PC互联网、移动互联网之后，基于家庭用户需求的一种互联网解决方案，倡导家庭互联网回归到“以人为中心”的原点。

目前来看，围绕家庭互联网长虹实现了智能终端的经营改善、大数据云计算带来的商业模式创新，以及智慧家庭解决方案的产业边界拓宽，通过三个不同时期的解决方案和创新模式采取激进式策略。

现状：赵勇主掌长虹8年多时间，从非智能时代的三坐战略，到面向智能时代的新三坐标战略，其核心就是要解决长虹未来发展方向、发展 路径和竞争优势。就当前长虹已经发布的家庭互联网布局，以及基于这一形态下的启客系列智能终端产品发布来看，长虹较海尔、TCL两大同行，将智能战略落地 抢先半步进行智能终端的市场化销售和市场化，探索在互联网时代的经营产品商业模式。在这一点上，长虹并没有更多务虚探讨智能战略下的经营生态链。

解读：在智能战略的产品落地和问世，并不代表就可以让长虹快速的抢占市场和用户需求的落地。也就是说当前长虹的智能终端产品，还需 要更多戳中用户的“痛点”，形成一批忠诚度高的“粉丝经济”。这才能形成长虹从智能战略的目标明确、落地路径清晰、智能终端推和消费者认知度形成的“一气 呵成”式布局。

问题：透过长虹近年来的发展可以看出，战略很清晰、战术很明确，但品牌的老化，以及市场执行力和产品力有待进一步提升。这方面如果得不到显著提升，将会在今后拖累整个长虹集团在互联网时代的转型进程和经营业绩。

TCL：软硬通吃急先锋

TCL集团是一家整合平台资源驱动的企业，其发展过程中一直坚持的整合同行，甚至是跨界整合等各类资源整合后，做大规模和体量，再求做精做细产品。

双+战略是TCL释放给整个行业的一个智能化战略，其核心就是跳出产品，从企业经营战略层面转型，这可以说是舵手李东生的聪明之 处，这解决了TCL在单一产品上的竞争力薄弱事实，也让市场和投资者看到了TCL发展多年所储备的一系列战略性产业和项目，扬长避短整合对手力量一起发 展，正是近年来TCL快速崛起的一个重要力量，这也是企业领导人李东生特有的“财富分享”思维。

双+战略，既是战略目标，就经营产品向经营用户转变，其实也是发展策略，就是要通过智能与互联网的融合，产品与服务的融合，形成一个硬件产品抢入口、云计算和大数据为纽带，向用户提供全方位软件、内容和服务的闭环生态链。

手段是：各类硬件、软件和内容产品的平台已经建立，接下来就是抢夺用户。

现状：TCL仍然是一家硬件制造商，当然通过合作与合资也拥有一部分的软件和内容服务商资源，但与硬件庞大的用户相比，软件和内容 的拥有量仍为稀薄。从经营产品到经营用户，绝不是简单的提供一套产品解决方案，而是要培养用户对于TCL品牌的重新认知度，要提升单个智能终端和整个智能 生态链的竞争力。

解读：当年，TCL与微软的合作，参与维纳斯客厅计划，甚至高薪请了微软吴士宏，进军个人笔记本电脑领域。与飞利浦达成资本合作关 系，与腾讯、百度达成产品战略合作伙伴关系等等，都可以看出TCL是一家善于整合社会各方资源，快速做大企业规模和企业产业项目布局的企业。这与TCL特 有的企业体制有关系，李东生当年成功MBO，激活了整个集团的发展活力。

不过，TCL的最大问题是产品规模和产品品类可以快速做很大，却难以在单一产品上做到足够强，比如电视、手机，甚至是空调、冰箱、洗衣机等等，什么产品TCL都有，但是这些产品却无法整合后释放出“拳头优势”。

问题：TCL现在是黑强白弱，硬强软弱，还是一家典型的家电制造商。

从经营产品到经营用户的最大变化，就是整个企业思维的变化，特别是市场营销服务人员，要从以前的产品卖出去就是闭环思维打开，变成产品卖出去只是刚刚开始，更多的增值和价值需要通过与用户的深度、持续沟通才能产生。这涉及整个公司组织架构、管理体系和考核标准的变化。

另一方面，在追求从产品经营到用户经营的过程中，TCL无法避免的是，如何提升单一产品的终端竞争力，当前TCL全系列家电产品的溢价值偏低，这也导致品牌的认知度和用户黏性不够。

综合来看，对于当前所有家电企业在互联网时代的战略落地，最大的症结和痛点，就在于“战略很清晰”、“落地很薄弱”、“产品欠颠覆”。这也将是未来整个产业突围和突破的方向。

(家电网® HEA.CN)