评论：合肥三洋再换东家 惠而浦重上路

随着惠而浦中国的揭牌，合肥三洋的功名利禄、功过是非连同这个品牌的民族时代一并被封印进了历史史册。过去的日子里，它曾为消费者创造过惊喜，也带来过唏嘘；往后的日子里，它却只能以另一种形式发挥自己的余热——为惠而浦在中国乃至全球的中兴出一分力。

惠而浦揭牌

惠而浦（中国）股份有限公司（以下简称“惠而浦中国”）揭牌仪式在合肥的正式举行，标志着惠而浦并购合肥荣事达三洋电器股份有限公司（以下简称“合肥三洋”）一事终于尘埃落定，也意味着两个公司的历史就此开始改写。

对全球家电巨头惠而浦而言，这是其在中国市场的重新上阵。

“惠而浦在全球市场的地位是：在美国是第一的，绝对的No.1，每10个美国家庭就有7个使用惠而浦产品；在拉丁美洲、非洲也是第一的；现在在 欧洲市场是第二；我们在亚洲的印度也是前三。我们唯一一个没有比较大建树的市场应该是在中国。”惠而浦中国相关负责人告诉新金融记者，与合肥三洋的联手， 可以使惠而浦在中国拥有一个现成的平台，把中国的生意做得更大，“达到惠而浦在全球应该有的地位”。

由此不难看出，其实连惠而浦中国内部人也明白，过往的日子里，惠而浦在华表现差强人意。自1994年起，惠而浦开始征战中国市场，先后与雪花、水仙、蚬华等国内企业成立合资公司在华经营冰箱、洗衣机、微波炉等业务。虽然每每总是信心满满，结局却总是以亏损、止损告终。

“以前确实有这么一个现象，惠而浦在华的合资公司，做一个不行一个。”数字华夏品牌传播机构首席分析师姜培峰对新金融记者表示，虽然惠而浦在中国市场征战了整整20年的时间，但其始终没有做到真正走心，当然也没有取得回报。

数据显示，2013年，惠而浦在华取得营业收入12.05亿元，净利润亏损4653.89万元。从成绩上来看，在国内白电市场，这样的表现不仅与第一军团相去甚远，甚至只能算是“边缘品牌”。

“惠而浦此前在大陆市场份额确实不高，这是因为‘水土不服’，不熟悉中国特有的市场环境。”惠而浦方面表示，从某种程度来说，也正是过往走过的 弯路，促成了如今的“曲线救国”，“正视问题才能解决问题，正是基于此前的经验教训，这次惠而浦选择与在中国市场耕耘多年的合肥三洋合作，在中国重新出 发。”

据新金融记者了解，惠而浦中国成立后，合肥作为总部，将成为惠而浦除美国外的全球最大生产基地和研发中心，惠而浦全球的技术、产品、人才等优势 资源也将逐步整合入惠而浦中国。在整合完成后，惠而浦原本的厨房电器全系白电业务也将注入到新公司，而以原合肥三洋为平台的冰箱、洗衣机、微波炉等电器的 体量将同步放大。

与此同时，美方开始全面进驻董事会及管理层。惠而浦中国的12个董事中，含董事8名、独立董事4名。其中，8名董事中，第一大股东惠而浦提名5 个，第二大股东国有资产控股公司提名3个。高管层面，董事长兼总裁金友华由美方提名，CFO一职则由美方Arnab Bagchi出任。

从惠而浦中国的角度来看，其已做好充足的准备来重启中国本土化战略、分食世界上最大家电市场，万事俱备，只等消费者买账与市场认可。

三洋谢幕

“矫情”一点地说，惠而浦中国成立这样一桩喜事，其实也不尽然全是欢欣鼓舞。对合肥三洋来说，似乎多少略显悲壮了一些。毕竟，惠而浦中国的全新开始，标志的是合肥三洋对历史的挥手作别。

不可否认，合肥三洋的确有过辉煌。在这个中国第一家家电合资上市企业中，诞生过中国第一台模糊控制洗衣机、中国第一台无转盘微波炉、中国第一台变频空气洗滚筒洗衣机等诸多产品。在中国家电市场，荣事达的品牌曾经家喻户晓，三洋的产品曾经风靡一时。

2年前，合肥三洋董事会秘书方斌在接受新金融记者采访时还曾表示，公司正在部署“532发展战略”——“5”就是5年时间；“3”代表三大品类，“2”则是200个亿，即用5年时间，打造三大品类，实现200亿产值。

如今，时间过去了不到一半，产值目标也才刚完成了1/4左右，三大品类却已全数拱手奉献给惠而浦。

这并不是不好。毕竟，没有惠而浦的合肥三洋，已经困难重重：三洋品牌还能使用多久抑或价值还有多大是合肥三洋不得不思考的问题；荣事达透露的 “过气”气息恐怕合肥三洋自己不会嗅不到；帝度品牌虽是合肥三洋未来的指望，但在前有海尔、美的，后有奥马、晶弘这样的格局里，其显然没有必胜的把握。惠 而浦中国方面坦言，合肥三洋虽然具备了一定的规模和竞争力，但仍是行业跟跑者。那么，靠上惠而浦这棵美国大树，其实也没什么不好。

但问题是，虽然目前来看，那个从美的手里夺回来的荣事达还在，那个重金打造的帝度品牌还有，但长远来讲，这些品牌还能不能存活，又或者将以怎样的形式存活，不再是“合肥人”说了算，而是“美国人”说了算。

值得一提的是，眼下的惠而浦中国共拥有惠而浦、三洋、荣事达、帝度4个品牌。以家电行业资深观察人士刘荷清为代表的不少业内人士对此表示担忧：“一个营收只有40亿的公司里面就有4个品牌，资源该怎么投？”

对于外界提出的品牌困局，惠而浦中国方面并没有表示出担心。相关负责人告诉新金融记者，惠而浦中国成立并不意味着合肥三洋的消失，而是整合两家 优秀企业的资源。“惠而浦中国旗下的四大品牌会在产品和风格上进行区隔。惠而浦今后将是战略性品牌，产品策略方面定位于高端市场，产品设计走欧美风路线； 三洋、帝度是长期持续坚持的主力品牌，产品风格偏向中国消费者喜欢的日韩风；荣事达则是有特色的高性价比品牌，聚焦重点市场，发挥产品品质优势，做更适应 消费者功能性需求的产品。”

“话虽这么说，我们也希望它能够发展顺利，但我很担心这能不能实现。惠而浦过去在中国做了20年，和蚬华等合作最后都不了了之，现在的中国白电 市场竞争又这么激烈，能不能按设想走下去还真不好说。如果最后发现原定计划行不通或者经营状况不够好，那三洋、帝度、荣事达这些‘养子’的日子会怎样 呢？”一位不愿具名的业内人士表示，复杂的市场环境下，合肥三洋留下的这3个“遗孤”将决定惠而浦中国眼下这张考卷能否摘下高分。

下一个百年的赌注

其实，对惠而浦来说，中国市场的重装上阵，关系的不仅是中国业务能否取得收获本身，也是惠而浦全球的未来。

早在去年8月刚刚完成对合肥三洋控股之时，中国电子商会副秘书长陆刃波就曾表示，控股合肥三洋，对国内白电格局影响不会很大，但对惠而浦全球布局影响甚大。

对此，惠而浦公司董事长、首席执行官Jeff Fettig在惠而浦中国的揭牌仪式上也直言不讳地指出，如果说上一个百年惠而浦的发展重心在美洲市场，那么以中国为代表的亚洲市场以及欧洲市场将成为惠 而浦下一个百年的战略要地。在欧洲，惠而浦要托不久前以7.58亿欧元收购的欧洲老牌家电企业意黛喜的福；在中国，惠而浦需要借助的是合肥三洋的平台和本 土资源优势。至少，目前如此。

换句话说，在某种程度上，这两大市场当下的努力决定了惠而浦全球的未来。那么，孤注一掷的决心自然可见一斑。

“惠而浦中国的未来发展目标是用5-10年的时间，进入中国白电第一集团，发展成为中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商和中国出口第一家 电企业。”惠而浦中国已然为自己规划好了接下来的路径，“在洗衣机方面，我们是力争多品牌，充分地进入市场，争取做行业第一；在冰箱方面，我们要快速地进 行突破，通过产品、通过市场、通过各个方面的一些整合优势去突破，力争进入行业的前三；同时我们快速地进入厨电和其他家电领域。”

惠而浦中国方面强调，惠而浦是全球家电领导品牌，产品覆盖全系白电业务，同时拥有103年的创新技术积淀和全球3.4亿用户的大数据积累，坚信“这种全球优势资源和合肥三洋本土优势资源强强联合，一定会改变中国家电格局”。

“惠而浦确实有它的优势，它在品牌、品质和技术端口的三驾马车是非常棒的，但是未来在中国格局里，它想做到前五，我觉得都难。”在姜培峰看来，现在的趋 势是国内品牌和韩国品牌的天下，“只有少数‘不明真相’的消费者还买三洋、惠而浦、西门子这些美日品牌，日系、美系基本到了寿终正寝的时候了。”

姜培峰指出，整个欧美系家电企业的黄金时光已经逝去：“GE（通用电气）以33亿美元的价格将家电业务全盘出售给了伊莱克斯；西门子也出售了其 持有的博西家电50%的股份，宣布退出家电领域，专注于工业、能源、医疗等核心业务，伟大如GE、伟大如西门子都退出了家电业务，惠而浦又会怎样？这是一 个趋势，不可抵挡。”

对此，资深家电行业观察家刘步尘也曾对新金融记者表达过类似观点。从中国家电市场格局来看，20年前的家电市场，绝对可以称得上是美国时代，但是它随后被日本时代代替了，如今，连日本时代或许都将不复存在了。

当然，这并不代表惠而浦中国一定没有机会，老牌劲旅的退出也许反而给了惠而浦更多的机会和空间。但是一个不容忽视的问题是，这切切实实地说明了摆在惠而浦中国面前的挑战与阻力到底有多大。中国家电市场眼下的这条路，一定不比20年前的路好走。

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