最危险的敌人 苏宁京东对战开放平台

苏宁易购执行副总裁李斌穿着牛仔裤就上台了，在苏宁易购开放平台上线如此重要的场合，他的“随便”显然是要传递一个信号：这家被称为“西服电商”的公司正在变得开放。

无独有偶，在8月初的京东开放平台的上线仪式上，刘强东也出人意料地向媒体开放了隔天的一个管培生内部培训，“我们要更加开放，我们要让更多的人了解真正的京东。”

这几乎是一样的套路，在开放平台业务上，苏宁和京东被无数次地质疑“左右手互搏”。虽然不是传统线下零售企业，但京东同样习惯了已经非常成熟的大宗商品交易，甚至之后为了扩充品类挖来的员工很大部分都来自于传统行业。更不用提苏宁，它依然在线下忙碌地开店和关店。

而他们几乎在同一时间瞄准了天猫，即便领头羊与它们的差距巨大。京东去年平台业务的交易额是120亿元，苏宁则刚刚起步，而同样的数字，天猫是2000亿元。

他 们都很清楚开放平台对于大型电商公司来说意味着什么，亚马逊已经有40%的交易额来自于开放平台，而它这些年一直投入巨大的物流和云计算几乎就是为开放平 台定制的。道理很简单，不同的品类对应着不同的供应链，而当自营业务的SKU发展到某一个巨大的量级时，他们所提供服务的质量必定呈几何级数的降低。“不 做开放平台，京东会死掉。”刘强东说。

但一个很现实的问题就是京东和苏宁还远远没有走到天猫面前，当商家面临“二选一”时，他们不得不完全 倒向占了自己七成以上市场份额的天猫。在京东开放平台优秀合作伙伴的颁奖环节上，占着半壁江山的服饰行业竟然没有一个耳熟能详的名字出现，“给了奖也不敢 来领吧！”独立电商行业分析师李成东在博客中写道。

他们不得不去疯狂地争取那些天猫平台上的二、三线商家，而当两家都把物流、金融和云计算等筹码摆在商家面前时，他们便不自觉地进入了同一个竞争维度。所以，在挑战天猫之前，一场第二梯队的对战在所难免。

纠结

在开放平台的业务上，其实两家密集的思考都始于2012年，虽然京东在2010年底就上线了该业务。

两 家都看到了同一个趋势，即便不考虑线上和线下业务，自营业务已经开始凸显其弊端。从2007年到2011年，京东的营收增长率分别为350%、 266.67%、203.03%、155%、105%，呈下滑趋势。自营业务的增长主要依赖于品类和地域的扩张，这在中国是一个悖论，基础设施的欠缺使得 每上线一个新品类，京东几乎得重新建造一个供应链，越来越没效率。而被认为电子商务普及率不高的三线以下城市，还远远没有达到能推动大公司高速前进的水 平。

但显而易见，要做开放平台，就意味着两家公司必须把自己的基因从零售转向服务，这包括耗资巨大的物流体系，以及同样不便宜的云计算体系的搭建，这就是刘强东和张近东不得不面对的事实。

因此，两人在开放平台业务的角色定位上一直都举棋不定。据传刘强东是因为观摩了几次亚马逊之后，才坚定了做开放平台的决心。

而 苏宁一直以来更是属于“半开放”状态，从收购母婴电子商务网站红孩子就可以看出，苏宁实际上更希望能有更多的重点领域可控。去年7月，苏宁副董事长孙为民 曾向本报记者解释了苏宁品类扩张的逻辑，“互联网上的试错成本并不高，所以我们并不十分担心品类扩张所带来的影响。”有段时间，每个月苏宁都会上线一个新 品类，而这其中很大一部分苏宁都有自营能力。

2012年底，刘强东和张近东都在公开场合不同程度地表明了对开放平台的重视。刘强东甚至称一 直不认为京东会在B2C业务上盈利，“全世界的零售业都是不赚钱的，但我们会以电商商品的买卖作为吸引用户的入口，通过物流、IT信息服务的开放以及增值 业务来赚钱。”而在他的计划中，开放平台业务要在2016年占整体业务的50%。

今年5月前后，两家都开始制定新的开放平台准则，一个核心问题就是当把它作为未来战略方向之后，必须得有相应的游戏规则去推动整个生态系统的建立，而且还要充分凸显自己的差异性。

京 东商城开放平台事业部总监王志富和他的团队先是根据老的卖家手册做出了第一个版本，当时并没有人有太多概念，主管开放平台业务的高级副总裁蒉莺春给的要求 看上去很简单，“要符合公司的实际情况。”一方面，要充分发挥京东即将上马的物流体系“亚洲一号”，另一方面，也要考虑未来的可扩展空间。

第 一版并不像最终版本那样加入了非常复杂的卖家奖惩积分体系，对物流的挖掘也不足够，内部对此的评价并不高。王志富的团队成员此后每天都跟无数的卖家代表沟 通研讨，之后讨论的范围还扩大到了京东业务部门的同事。他们成立了一个卖家委员会，同时也请了几家咨询公司介入，这个过程持续了两个多月。

而此时的苏宁正在按照“苏宁云商（2013年2月正式提出）”的战略改组整个组织架构，线上线下的融合开始加速。在张近东的概念里，以电子商务为代表的虚拟经济如果主导实体经济必然会导致泡沫，而苏宁要做的就是“店商+电商+零售服务商”。

6 月，苏宁终于落地了“线上线下同价”，这是“云商”模式存在的前提。一些新成立的部门主导了这次变革，比如商品经营总部就是负责所有商品的来源，而苏宁易 购与线下连锁卖场不再单独参与采购，只要完成销售业绩就可以了。苏宁易购的销售也开始直接计入门店销售的范畴，只要易购的收货地址在这家门店销售半径内， 即算入该门店业绩，这使得线下极其重视对电子商务的后续服务。

两家都把细则的公布时间放在了9月前后，其中的逻辑显而易见。京东的“亚洲一号”一期年底投入使用，据称能够将京东日订单处理能力提升数十倍，而苏宁的“物流云”全国物流建设项目已完成了50%，到2013年底累计建成并投入使用的基地将达到24个。

内战

从 8月起，蒉莺春开始密集地接触商家，细则也已经落到了讨论诸如执行时间、处罚程度的细节上。他们找了15个卖家又集中开了一个会，这几乎涵盖了此前他们公 布的22个主要行业。这时候的细则已经基本成型，王志富的工作重心已经转向了各个细分行业的准则，他们引入了一些行业协会。

苏宁的开放平台细则并没有泄露出多少，外界传的一个重点就是苏宁会向商家开放线下的门店资源，这对于很多本身就聚焦在线下的传统商家来说，吸引力十足。

而 天猫也感觉到了危险，8月22日，他们推出了“史上最严厉”的细则，对售假商家采取延长处罚限权时间、限制发货、极恶劣者一次性关店等措施。同时，他们也 启动了“旗舰店升级计划”。据天猫副总裁王煜磊透露，该计划新增了品牌互动、导购、消费者大数据分析、用户关系管理及维护等六项新服务。

两个挑战者都摆足了架势。9月3日，知名博主鲁振旺在其微博上公布了苏宁开放平台的千人招聘计划。据透露，由于这次开放平台需要的人员较多，所以人力方面压力过大，他们的内部目标是从团队规模上要在几个月时间超过京东，快速达到天猫的一半。

苏宁的第一个目标显然是京东，而反过来对于京东来说，目前最危险的敌人也正是意欲超过它的苏宁。

两家都在打造一个所谓的生态链系统，孙为民把苏宁开放平台的模式称为“平台3.0”，“我们用"自贸区"来形容平台3.0，全球的企业都可以入驻我们的平台，唯一需要遵守自贸区服务法则。”

京 东则是不断地强调扶持和持续增长。“我们成立了大客户部，但并不是按照企业规模来分，其中有很多小企业具有很强的成长性和不可替代性。”蒉莺春称，“我们 发现月收入10万元以下的小商家成长性反而更好。从2012年第一季度追踪到现在，我们发现他们都是以一倍两倍的高速度在成长。”

从某种角 度上讲，苏宁的开放平台更小更精，他们第一步的目标是5000个商家，这跟天猫的40多万家相比，完全不在一个档次上。“针对品类和品牌，我们是无限招商 的，但针对同一种商品，我们只允许有五家存在。”在孙为民的解释中，苏宁的生态系统更强调生存状况，作为一个后进者，传统的逻辑应该绝对把入驻商家规模放 在第一位。

蒉莺春不否认京东正在调整已有的商家结构，它已经过了那个快速聚拢商家的阶段，“京东不可能像天猫那样有那么多的卖家。我们的客户多是中产阶级，特别便宜的衣服并不好卖。”

京东要比苏宁更开放，“至少90%的品类，京东永远不会做。”京东CMO蓝烨称。刘强东甚至透露，“很多京东平台上的产品降价都不是外面的友商，而是同一公司不同部门的作为。比如化妆品领域，自营部门和POP部门竞争非常激烈，好多降价都是内部行为。”

但 显而易见，天猫入驻商家的规模已经趋于饱和，一些无法承担高额广告费的二、三线厂商会是京东和苏宁大力抢夺的商家。两家的优势都在于能给中小商家提供一整 套的解决方案，特别是对于那些年销售规模几百万的商家。天猫强于信息流和资金流，但弱于物流，一些规模不够的商家很难摊薄物流成本。

苏宁在10月和11月在全国有11场招商会，而京东甚至开始扶持一些第三方代运营公司，在各个地方举办实战培训班之类的活动，以便在招商细则正式推出之后，能迅速地推到每一片区域市场。

近日，许多商家经营者都频频接到两家的电话，“他们都会给我们所谓的定制化方案，很复杂，加入了物流和云，他们也会打听对方的方案内容，还可以酌情调整。”北京某箱包公司的总经理孙先生说。

当然，这样的战争已经渗透到了某一个角落，当两者都把矛头对准了天猫时，其实他们之间的对战早就开始了。

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