刘强东：未来京东和亚马逊沃尔玛必有一战

好久不见，他就像变了一个人。明显黑了，瘦了，笑容满面，精神勃勃。但他一开口，还是熟悉的苏北口音普通话，还是电商平台的野心。他似乎在跟玩退休的马云暗地里较劲，证明当他不在公司的日子，他的掌控力决胜于千里之外，电商格局也仍将因为他运筹帷幄而改变。

京东董事长刘强东“消失”快一年了。自去年8·15电商大战之后，他没怎么露面，今年6·18店庆他也没现场参与。近一年来，刘强东在美国游学，公司业务放 权给高管。2012年春节，刘强东在哈佛商学院学习四十多天；今年上半年在哥伦比亚大学学习，8月中旬继续赴美深造，但尚未定下去哪所大学。

最近两年，有不少中国企业家去美国读书，王石在哈佛进修了两年半，王功权在哥伦比亚大学做客座研究，个人生活都发生了一些变化。

但与王石的“红烧肉八卦”、王功权的“私奔风波”不同，刘强东主要的变化还是表现在商业境界和管理风格上。以前强势、个人化、粗暴式管理的刘强东，变得平静、收敛、组织化和系统化。他成了管理大师彼得·德鲁克的信徒。

今 年6月8日，刘强东回国，在公司会议室坐在一旁全程观摩，看京东CFO、CMO、CHO、COO等部下盘点30多位VP的素质和潜能。大多数VP是他亲自 带出来，他心里再清楚不过了。有好几次，他话到嘴边，赶紧喝一口水把话咽下去。长达六小时的盘点，刘强东保持沉默，直至最后才以观摩人的身份发言总结。

7月29日，京东开放平台合作伙伴大会，刘强东穿着浅蓝衬衣、米色休闲裤亮相。他告诉这些选择京东的卖家们，不要相信任何垄断者，要把握自己的命运。之后一个月内，京东连续出杀招：停止与阿里入股的新浪微博的合作；与腾讯财付通停止合作；禁止员工使用除网易和中国电信新推出的易信之外的移动通讯，封杀微信。

这些战火纷飞的时候，刘强东远在大洋彼岸。从4月到8月，刘强东仅有五个星期在国内；8月18日又再次动身去美国，直至明年6月才回国。他跟高管们开玩笑说，你们要利用好我在公司这一个多月的现场办公时间。

京东持续十年高速增长，成为一家电商庞然大物：员工3万多名，配送站遍布全国1214个区县，2013年交易总额预计达到1000亿元。这意味着，刘强东仅凭个人英雄主义难以将公司再次攀上一个台阶，他必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。

刘 强东去美国不知是真读书（据他说“美国的大学读起来很辛苦”），还是准备京东IPO，或者是做国际化布局。无论如何，他在京东筹建新的商业生态体系的同 时，对自己和公司也发起了一场管理革命。 据接近刘强东的高管透露，他在美国拜访了很多企业家，发现对管理的讨论是相通的。有人问及阿里要上市或苏宁做电商，刘强东回答说：“老实说，半年没看江湖 之事。”

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看似不在江湖，江湖仍有他的传说，刘强东第一个重大改变就是放权。他告诉高管们：“如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。”

放权最好的方式是离开公司。刘强东也需要学习，他承认这几年做电商狂飙突进，在管理上逐渐感觉到有所欠缺。他是中欧国际工商学院EMBA 2009级学员，读了两年学了很多东西。

事无巨细的刘强东之所以能放手离开，一个重要前提是他完成了京东的CXO层面的人才布局，能从细节管理中抽身出来。6月8日那次京东CXO们给VP们评分，按他过去的风格，如果意见不一，他会马上说出来，但现在，他要忍住。

他 也放权给高管们做一些重要决策，虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动，他都是亲自盯着，看流量，看订单量。今年他完全没 有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年6·18准备得怎么样了？负责市场的高级副总裁徐雷简短地做了15分钟汇报，刘强东提了一个建议：增加 一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iPhone4 1999、iPad2 1999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。一句话值几千万元，足见京东体量已经变得多么庞 大。

刘 强东很早就有授权的意识。2008年1月王笑松从深圳沃尔玛辞职来到京东，当时京东还在苏州街银丰大厦办公，能见到的供应商都是二三级代理商，这些代理商 还不乐意把货送到京东仓库，直接拉到银丰大厦楼下。有一次，王笑松与某个小家电厂家谈合作，需要支付500万元预付款。他忐忑不安，拿着付款单请示刘强东。刘说：“我有告诉你，你的签字权限是多少吗？”“没有。”刘说：“行了，你可以走了。”王一时没反应过来，站在那里发呆。刘不耐烦地说：“你签字财务就给钱，不用问我了。”出门那一刻，王想起一句话：士为知己者死。

现在，王笑松是京东通讯采销事业部总经理，负责手机及相关产品采销，年销售额200亿元以上。

当 年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制订他都参与。但自从京东搬到北辰世纪中心之后，高管感觉到，跟 他见面沟通的时间越来越少了。在CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。但是惯性强大，他有时候又会自然而然地插手具体业务。他还在纠结，如何把握 放权的度。京东负责家电的副总裁闫小兵说：“他曾经事无巨细地管过，忽然有意识地控制自己不管，需要勇气和魄力。

京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。京东也像华为那样推崇“听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权”。大象跳舞是很难的，对下属充分授权，每一部门正常运转，整体又能协同，刘强东在压抑自己也在提升自己。

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京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在隐身幕后，遥控指挥。

远 在美国时，他仍然和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何地方可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压。他还可以通 过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话、发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子 上。”京东技术高级副总裁李大学说。刘强东在美国保持了他关注用户体验的习惯，时不时在京东网站上下订单送礼物给他在国内各地的朋友。很多产品在发布之前 的关键节点，刘强东也会使用体验。他有一次把移动部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。

他 也在调整思考方式：不要沉湎于个案的细枝末节中，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮 件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表 扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不要再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是 为了改善用户体验。”

从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”

业 务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。2007年，徐雷以京 东顾问的身份第一次接触刘强东，那时候京东只有两百来人，刘强东对VC不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009年到 2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是 累，但主动性很强。当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。

2010 年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转 化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都给京东运营效率提 出了更高要求。

现在，京东流程的严密性更高了。这有矛盾，如果没有规范流程，公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞，流程严密又会降低沟通和执行效果。徐雷说，以前这事就这么定了，大家就开始干。现在，超过一定范围内的权限就要申报。

行 业趋势也在逼着京东的管理工具不断更新。2009年的京东几乎没人使用PPT和Excel表格，直接口头汇报。2013年，很多人能做漂亮的PPT和 Excel。这家从中关村卖场起家的草根公司，越来越有大公司的范儿。2013年，京东更名，从“京东商城”变成“京东”，定位为一家提供供应链服务的技 术公司，未来十年的方向是成为电商平台、金融平台、物流平台和技术平台，这四个平台不能割裂。闫小兵说：“电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要 公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。”

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刘强东在重读德鲁克。他以前读过德鲁克等管理大师的书，不认同很多观点。现在，他读得很细，颇受启发。

德鲁克说过，公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。15年来，刘强东都是早上7点抵达公司，主持8点的晨会。但在2013年晨会上难觅他的身影，换为COO沈皓瑜主持晨会。若沈皓瑜不在，则改为CMO蓝烨主持。

在 很长时间里，京东的管理重担大部分压在刘强东肩上。2007年，京东才有第一个VP严晓青，2008年引入第二个VP李大学，2009年引入第三个VP徐 雷。2011年沈皓瑜是京东引入的第一位O级高管。这代表着刘强东开始按照现代公司CEO的行为方式管理公司，强调流程和授权，花更多时间在思考战略上。 沈皓瑜说：“刘强东几乎没有给人打过工，很早就开始创业，他更多地在思考成熟公司的CEO在不丢失创始人特色的前提下应该怎么做。”京东先后引入COO沈 皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨。王亚卿入职未满一年又离开京东。

按照京东体系，VP向CXO做常务汇报。刘强东直接安排负责图书音像以及国际业务的副总裁石涛引进国际品牌，石涛做了规划汇报，刘强东和他面谈之后表示报告不再需要直接跟他汇报。“他不希望在授权上造成反复，不能给团队带来错误的认知。”石涛说。

京 东的高速增长掩盖了很多问题，比如人才缺口。京东在国内1214个区县设置配送站，每个站必须配备一名站长。在人员与业绩高速增长的时候，公司需要足够的 基层干部支撑起这个组织。隆雨加入京东之后，开始大规模地梳理人才战略，从CXO到VP到总监到经理，一层一层地看人才储备是否能够支撑京东长期发展，每 一层管理者有无足够的合格继任者。京东现在的情况是VP和总监一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升职的时候顶上 来，是巨大的挑战。

刘 强东尝到了当年节省人才培养成本的苦果。2007年第一次融资成功，京东招聘第一届管培生，由于管培生成本高，他花钱谨慎，只招了两个。第二年才招了八 个。这导致了京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量，中层70%是招聘的，30%是内部提拔的。刘强东要求未来70%内部提拔。他也不能容忍100%是全 部内部培养，同质化的团队很可怕。

今 年7月回国，刘强东对自己离开期间的公司运营相当满意部门协调存在问题，决策效率低下；另外滋生帮派。他认为京东开始有“大公司病”的苗头，感到企业文化 稀释的危险。京东过去结果导向、快速反应的作风减弱，过多的部门互相扯皮，审批层次越来越繁琐，导致战略决策不能迅速传达到基层。他这次回来，就是要强化 企业文化，向全员普及战略思想，进行组织结构调整，打通管理流程，让跨体系协作更有效率。

2012 年隆雨加入京东任职CHO之后，第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行基本的文化梳理和员工调研。2012 年冬天，京东全体高管在北京郊区连开几天会，讨论企业文化稀释问题。最后，京东将企业文化定为“一个中心、四个基本点”：客户为先；诚信、团队、创新、激 情。

2013 年3月底，刘强东在内部开始进行企业文化宣讲，面向总监级别以上。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8 月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化价值观准则的细化，呼叫中心“让客户听得见你的微笑”，在每个人面前放上小镜子，观察自己说话时有 无微笑。石涛所在部门总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化内容，普通员工熟知50%-60%。“这个改变已经相当大了。”石涛说。

刘 强东对企业文化的忧虑，恰好在总监、高级经理的中间层。高管都是他面试的，靠文化驱动；基层的配送、物流、仓储员工有老员工传帮带，刘强东也经常去基层探 访，去年冬天最冷的时候他开车去了黑龙江配送站。但中层不是他面试的，过去关注也很少。京东总监将近200人，很多他不熟悉，他们也不熟悉他。

今年京东对人才盘点，花了三四个月，从CXO到VP到总监到高级经理，做能力、潜力、价值观等360度考核，“重点在于选拔，选出高潜质的人才，针对性地制订培养计划，继续跟踪、盘点，最终选出公司的精英。”隆雨说。

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2014年，京东定调是“扬帆”，国际化已是明确的战略。现在京东国际部门有30多人，负责京东海外销售，他们至少是英语八级以上，有国际视野。这是京东未来海外扩张的骨干力量。刘强东在美国读书频频接触留学生，2014年京东将第一次招聘国际管培生。

刘强东终有一天会不做京东CEO，即使在他退位之后，五年内业务出现问题也是他的责任。是他没有选好接班人，没有配备好一个强大团队。

他继续寻找高管，他在美国实在抽不开身的时候，邀请人到美国面试。每每找到一位O级高管，他会面试至少10个人，甚至40多人。刘强东问问题很细，例如你在上一家公司工作八年，你希望带得力下属过来吗？假若面试的高管回答希望带来老下属，这样的高管刘强东就不会考虑。

刘 强东需要的高管是有领导力的，能有自己的魅力和方法整合新团队。他对高管们的要求是，要么融入京东文化，要么走人。他认为，京东有可能失败于两点：一是战 略失误，必败无疑；二是文化融合，不能真正执行到位，只要这两点不出大问题，以现在的市场容量和京东建立的核心优势，不会有大问题。

2013 年几大电商平台战争依旧火热，但刘强东远离战壕。他的角色需要从亲临战场的前方主帅向全局性首脑转换。京东去哪儿是刘强东想得最多的问题。过去10年，京 东就做成了一件事：电子商务。现在，京东有庞大消费群体、海量数据、物流、IT研发，刘强东觉得必须进行商业模式的创新。他推崇雷军的小米是一种创新，而 国际化、商业模式的创新，是未来10年摆在他面前最重要的两件事。刘强东告诉高管们：“如果做好这两件事，京东在10年、20年都能有好的发展。如果不做 好，再过10年京东会存在很大危机。”

京 东的管理难度比别的互联网公司要高，它是中国城乡二元对立的缩影：集团总部及区域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上；2万多名仓储配 送环节员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不一样。在2011年之前，刘强东对二元对立感觉比较明显，员工之间有隔阂：两种工 种、两个阵营，彼此不愿意交流，社会地位不一样。之后起了变化，核心因素是人口红利消失，配送员有的一个月能拿到六七千元。

隆雨认为刘强东直率、简单、纯粹，现在她越来越觉得“他是个有温度的人”。刘强东告诉高管们，京东有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖。但基层员工要找到按时发工资、宿舍装空调的公司不容易。

企 业文化在任何公司都是一把手工程，有鲜明的个人色彩。刘强东说他憎恨腐败，这源于他少年时代的经历：村长窗户一年到头挂满了肉，普通村民只能闻肉味；朝鲜 战争老兵每月5元抚恤费都被克扣。若有腐败问题，京东一定会失败。这家3万多人的公司，一个都不腐败不可能，但只要腐败了，迟早会被发现。任何腐败的人在 京东待不上两年，腐败的人整天琢磨回扣，业绩肯定有问题，在数据上会有反映。京东也有内控合规部，负责监督，直接向刘强东汇报。同时，京东建立轮岗制度， 核心岗位任期不超过两年。

完 善流程、体制建设、监督机制这都是皮肉，真正的骨架是文化建设。刘强东认为，京东一是要树立合法致富的共同价值观；二是要建立和员工分享财富的机制。在京 东五年，员工回老家在县城能买到房子，五年以上的，可以贷款买房；三，人为的权力或多或少会产生腐败，让系统、技术来解决问题：例如排名、榜单等。不要让 员工变成裁判员，员工是捡球的服务员。最重要的是，上梁不正下梁歪，管理层要以身作则，洁身自好。王笑松外出和供应商吃饭都要签字。

京 东本质是家零售公司，讲究组织链条严丝合缝，带半军事化色彩，令行禁止。好处是执行力强，保证了十年快速增长；弊端是创新力、开放程度相对不高。刘强东主 动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”。他说以前京东小，创新失败对公司是毁灭性打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。

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去 了美国之后，高管们感觉到刘强东的变化很明显。他的心态越来越平和，他想不起这半年来让他特别激动、高兴或者生气的事，哪怕公司的重大事件也激不起他内心 太大波澜。他和高管们交流时说：“倒不是说我对事业不重视，不想干活了，这些细节和个案在企业发展过程中更多是必然的。从文化、系统、流程中解决，关注个 案没有意义。”

8 月初，在九寨沟召开的京东半年经营会上，隆雨发现刘强东一直等到大家说完，他才表达。以前，他总是会很快地说出自己的观点。徐雷觉得刘强东说话更温和了， 以前他是军人作风，不好听的话直接放在桌子上，回头喝个酒就过去了。现在他用含蓄的语言表达鲜明的观点。李大学也有同感：“他原来比较偏激，现在更宽容 了。”

中国式教育让刘强东从小养成二元思维方式：黑与白、对与错。美国教育给刘强东最大的触动是，教授讲了很多案例，提了很多问题，90%没有标准答案、没有唯一答案，而是启发学生的不同思维和视角。他意识到，“人和人之间要更多宽容，没有对和错，要有包容心。游历很有好处”。

刘 强东变了很多，但他说少年时代带着船队出海的梦想还没有磨灭。他有个朴实的想法，欧美日韩公司开遍全球，将财富源源不断带回自己国家。中国缺乏很多全球性 的企业，不断拿家里钱买别人东西，这也许是中国人很拼命、却越来越苦的原因。他敬佩联想、华为，为它们骄傲自豪，靠自己努力将业务发展到全球各地。如果有 更多中国企业走出去，中国经济会好很多。

在 一次私下场合，刘强东感慨说，“我从小有个伟大的梦想，将来创业要做一家伟大的公司。”这包括几方面：一是最值得消费者信赖的公司，这是京东的核心要点； 二是成功服务非常多的消费者，服务大众群体；三，公司很成功，让员工越来越有尊严，从高管到基层员工有安全感，家庭稳定，保证孩子有好的教育；四，有能力 整合不同的文化、民族，在全球做生意，而不只是在中国。“我们在中国很快就能带来盈利，但在中国最多只能算是一家牛B的公司，很赚钱，100亿、200 亿、500亿、800亿，但不是伟大的公司。”

在美国，很多留学生问刘强东，你什么时候到这里开公司？刘强东相信，未来京东和亚马逊、沃尔玛必有一战。

(家电网® HEA.CN)