对话苏宁张近东：揭秘苏宁2014“云图”

“即使成为先驱、先烈，我们也是最好的案例和范本。”2014年，新年上班第一天，苏宁董事长张近东早早来到位于南京市玄武区苏宁大道苏宁总部的最高层董事长办公室，“从云里雾里，到讲讲故事，今年我要实现苏宁云商全面落地”。

过去的2013年，对于苏宁来讲，可以用波澜起伏、惊心动魄来形容——更名云商，组织变革；推出线上线下同价；推行开放平台战略；提出一体两翼的互联网路线图……新闻“爆点”层出不穷。

然而，在外界看来，苏宁的未来战略依然充满艰难与挑战：传统零售企业能否华丽蜕变为互联网零售公司；牺牲既有利润扩展新型业务，是否能让苏宁搏得更加广阔的未来？

2014年1月2日，记者在苏宁南京总部独家专访了苏宁云商（002024.SZ）董事长、苏宁创始人张近东。同时接受专访的还有苏宁的三位高管，苏宁云商副董事长孙为民，苏宁云商总裁金明，主管人力资源、战略规划以及法务的苏宁云商高级副总裁孟祥胜。

连续两天的高密度探访，已让苏宁2014“云图”跃然纸上。

多箭齐发，物流、通信、社交、金融四大产品落地

2014年，苏宁的“物流云”“云信”（类微信）、虚拟运营商业务产品都将落地。“区别于微信，云信更加私密，它的目的不在社交，而在于提供商品购买、金融及其服务，因此更加强调安全性。”

从2008年苏宁总部改造开始，张近东对于“未来店”的布局已经整整进行了5年时间。“这年代，仅靠拼速度打不赢战争，要有思考，有个性。”张近东说。

5年前布局的未来店计划，即包括线上线下同价、物流共通共融、平台大数据管理，这也让2014 年，苏宁云商有了真正落地的基础。“2014年，我们将在全国范围内推出100家类似‘未来店’的新型店。”孙为民告诉记者。

在2013年的颠覆式变革之后，2014年已经成为苏宁云商转型战略落地执行的关键一年。

金明告诉记者：“2013年，我们确定了一体两翼的互联网路线图，推出了O2O（注：O2O即Online To Offline，即将线下商务的机会与互联网结合在了一起）和开放平台的战略，提出了做互联网零售公司的具体战略部署和规划。2014年，则是苏宁O2O的战略实施年，以及互联网产品落地年。”

张近东则更加直接告诉记者：“2014年，苏宁的‘物流云’、‘云信’、移动转售业务产品以及余额理财产品都将落地。”如此，苏宁也将组成一个更加庞大的互联网战线。

“物流云”是指苏宁正在打造的一个全新物流体系，包括4个全国性仓储中心和干线枢纽，12个自动拣选中心，58个DC仓，5000个城市配送点（含1600多个门店配送点），10000辆自有配送车辆。目前，苏宁物流系统正在进行全面切换，将由之前的SAP系统全面升级为LES系统。

金明告诉记者，“未来苏宁要做‘第四方物流’，运用自身的各级网点，对开放平台上的商户，甚至是第三方物流公司提供服务。”这同时意味着，苏宁的物流体系有希望由之前的成本中心转变为利润中心，实现社会化运营。

按照规划，到2020年，苏宁要形成线上3000亿元、线下3500亿元的整体销售规模。而2014年的目标则是，苏宁物流云要率先向苏宁云台商户以及苏宁上游供应商开放，为苏宁的商业生态圈提供低成本、高效率的物流配送服务。

据金明透露，“苏宁目前正在加速4个全国性仓储中心和干线枢纽的建设，分布在广州、南京、北京、成都四地，将主要起到仓储和系统管理的作用。”

即时通信产品“云信”则是埋伏在苏宁体系内的一颗关键棋子。

孙为民向记者透露，“目前苏宁云信正在开发测试，可以支持大数据流量，苏宁的目标就是要把云信变成苏宁O2O的入口，支付的入口，同时也是零售业转型的切入口。”

在孙为民看来，手机的移动化特点让搜索变得不再重要，而交互则成为关键功能。这也是阿里、网易等企业面临巨大挑战的原因。阿里推“来往”，不仅是因为与微信竞争，而在于将其原有的电子商务嫁接到基于交互的O2O平台上。

“过去人们描述电商对传统零售的冲击时讲，‘不到街上购物不等于不购物’；现在的O2O时代，我们应该讲‘人们到街上购物，不等于不在网上购物’。”孙为民形象地将O2O概括为“大数据”“社交化”“移动化”。

因此，“互联网产品太重要了。虽然，移动购物取代不了传统PC端的网上购物，但云信一旦与支付结合起来，它就成了电子信用卡，就可以让我们更有机会抢占移动入口。”孙为民说。

“区别于微信，云信更加私密，它的目的不仅是社交，而是在于提供商品购买、金融及其他服务，因此有它独特的价值。”张近东说。

至于云信是否有可能产生与腾讯微信的竞争，孙为民告诉记者，“目前双方高层还没有什么交流，谈不上战略合作，但苏宁的很多消费者在使用微信，我们的一些店面也在微信上建群，这方面苏宁对他们没有限制。”

至于虚拟运营商的转售业务，孙为民告诉记者，“苏宁没赶上2013年底前发布的第一批牌照，是因为苏宁分公司多，30多个地区资料都要上报，程序上的工作太多，来不及。第二批应该不会有问题。”

孙为民表示，虚拟运营商业务最终会将电信运营的产品多元化，比如电子商务、内容等，而内容产品又有音乐、图书、视频、游戏。同时，4G时代的带宽能实现把更多的数据资源放到网上来，开发出更多的应用产品。

在互联网金融产品方面，苏宁同样锁定了消费者和供应商两端，面向消费者，苏宁的余额理财产品已经开始测试，对应的基金产品7日年化收益率超过7个点。未来苏宁还将面向中小企业提供供应链融资，同时支持具有原创精神的中小企业。

针对不同链条上推出如此多的产品，张近东告诉记者，“这将是与过去完全不一样的格局，作为经营者，我们面临更大的挑战，但我们决心迎接挑战，即使转型不成功，苏宁也将成为最好的案例。”

做实O2O，变革的台前与幕后

“2013年，我们做了很多工作，但消费者仍缺少认知，因此2014年，我们需要让苏宁的O2O落地，抢占消费者心智中第一的位置。”

在苏宁看来，它即是国内O2O模式的首倡者，也是这个领域的第一个“吃蟹人”。但也正因为此，2013年10月31日，苏宁云商发布Q3财报，季内营收约为246亿元，比去年同期下降2.5%，净亏损约为1.04亿元。

张近东告诉记者：“我们对此早有预估，这是转型必须要付出的代价。2013年，我们做了很多工作，但消费者还缺少认知，因此2014年的重要工作，打造一系列‘产品’，让云商从云里雾里走向现实。”

“现在O2O概念满天飞，但什么才是真正的O2O？需要满足两个前提。首先是，要有两个‘O’，即线上（ONLINE）和线下（OFFLINE）。其次是，线上线下要融合、协同，我们指的是价格协同、供应链协同、服务协同等。”孙为民笑称，“以此标准来衡量，市场上还鲜有达标者。”

的确，线上线下同价表面看似简单，但背后是建立全新的组织架构，以实现招商、采购、定价、物流等一系列行为的一致性。2013年，苏宁做了重大调整，先是于2013年2月更名“云商”，然后是进行组织结构变革，将线上线下销售统一由一个事业部来管理。以商品为核心，建立事业部、招商部门、采购部门和定价部门等，同时管理线上线下两个平台的运营。

举例来说，在转型之前，苏宁的一个DC（仓库）可以供两个平台使用，但相互之间并没有融合，在这个仓库里，你摆你的货，我摆我的货。而在推行线上线下同价的O2O模式之后，不但线上线下商品由一个部门来定价，同时商品实现了统一管理，统一配送。

那么，如何鼓励线下人员主动为网上购物进行服务并导流呢？“我们改变了对店面人员的考核方式。”孙为民说，“苏宁推行顾客会员制度，线下员工就会拼命想发展会员，即顾客选择在网上购买，只要是他的会员，就算他的业绩。现在店面出样少，他们会巴不得在网上销售。”

据孙为民介绍，“根据消费者登录苏宁易购[微博]的IP地址，苏宁的后台系统会自动比对所有店面的地址，并把接近某一店面IP登录地址的销售收入划入这个店面。同时，店面发展会员，还会赠送会员促销券，只要会员上易购网消费时使用促销券，系统就能识别出这是店面员工发展的会员。”

从2013年6月份苏宁推出这一政策到现在，苏宁店面人员对网上销售的推广都特别热心。

对于2014年的计划，金明告诉记者，“在推出线上线下商品同价之后，2014年，我们将推出互联化的技术平台，首先是在一级城市的超级店里全面实现WIFI的覆盖。其次在O2O技术方式上，2014年，苏宁店面要实现移动互联，即消费者除了可以在店面的POS机上支付，还可以在回家的路上进行移动支付，当然也支持回家后在PC端上支付。”

此外，苏宁2014年的O2O落地还包括互联网金融和消费信贷的推进，此前是线上做得很少，只店面在做，今后不管哪个平台应该都可以做，而且苏宁还可以通过数据分析、挖掘对客户进行评级。

事实上，考虑到苏宁易购替代不了传统店面体验，因此苏宁成立了“O2O运营管理中心”，以顾客需求为出发点研究消费者购物体验。“比如同样是互联网化的门店，微软[微博]店和苹果店就有很大的区别，苹果店会更针对年轻人的时尚体验，而微软店则侧重一些中老年人在使用过程中的问题咨询。”金明说。在店面体验方面，苏宁也正计划推出各种不同形式的与消费者沟通的体验以及交互配合，比如摄影课堂、软件使用的培训等。

因为没有先行者，苏宁的每一步，必须小心翼翼、不断尝试。孙为民告诉记者，“对于苏宁来说，O2O的重心并不是转战线上，而是在于店面的互联网化，而这种互联网化与一般所说的电子商务又有很大的区别，是一种在物流、资金流、数据流上的无缝融合。”

互联网基因再造 “云店”呼之欲出

“目前O2O的竞争远没有结束，甚至连开始都没有开始，苏宁没有给自己留后路，我们全力以赴，顺势而为。”

“过了2014年春节，我们的员工就不用穿正装上班了，大家的穿着可以像互联网公司一样随意。”这是记者在苏宁专访时从张近东嘴里获得的最具喜感的消息。

如果到过苏宁总部，你会发现这是一个“等级森严”的建筑，每个职级员工间的层级感还比较强。而这似乎与互联网企业创新、自由的文化格格不入。

2014年1月，从硅谷归来的张近东更加意识到，文化是深入企业精髓的关键，苏宁作为一个互联网零售公司，创新的精神和文化非常关键。有苏宁员工甚至开玩笑称，“这是否意味着，大家可以称呼张近东董事长为‘CHARLES’了。”

尽管这个问题还没有答案，但在苏宁，通过种种行为内置互联网基因的行动已不止于此。比如正在建造的苏宁总部二期（电子商务总部）是一栋层高不超7层的C型建筑，充满时尚元素，与苹果公司“飞船总部”差不多同一时期出设计方案，但苏宁的电子商务新总部已经接近竣工，这也从侧面显示出苏宁进行互联网改造的速度和决心。

正如孙为民所强调的，“真正的O2O的融合是没有止境的，对于两个渠道，两个平台来说，都需要给消费者提供个性化的选择和服务。比如在深入发展O2O后，我们一直在总结，哪些商品适合网上展示、销售，哪些商品适合线下展示和销售。”

举例来说，线上卖图书是个赔本赚吆喝的事情，特别是在中国，根本赚不到什么钱。不过，在线上卖电子图书、做数字出版却可能产生盈利。

“从这个案例延伸思考，O2O长期发展，会形成商品断层的问题。同时，大量技术的出现，比如说云信，终端的销售会不断地得到优化，最终从线上线下的销售发展到把店面开到消费者的口袋里。”孙为民说。

在苏宁看来，目前区域市场的竞争已经具有全国市场区域化、区域市场全国化的特点，而O2O战略的成功只属于少数人，虽然不至于“只有第一，没有第二”，但也不太会有太多的竞争者。看看美国，现在发展下来，成功的门户也只有两个，一个是EBAY，另一个是亚马逊。

张近东告诉记者，“目前O2O的竞争远远没有结束，甚至连开始都没有开始，苏宁没有给自己留后路，我们全力以赴，顺势而为。”

(家电网® HEA.CN)