刘弘:我们选择做一个互联网行业颠覆者

业内对于乐视网一直有这样一个的印象——作为一家视频网站，全身上下都散发着本土互联网企业气息。

而且，这个地地道道的本土企业，在视频网站行业内率先实现了盈利。然而真正令市场“大跌眼镜”的，还远不止于此。

据了解，在这个充分竞争的行业，乐视网总是走在前端，在大家都未重视版权的年代，乐视网已悄无声息地大量购买影视版权；在版权水涨船高时，乐视网开始转向上游，推出自制剧；在大家纷纷争抢上游资源时，乐视网开始进军硬件市场……

上月底，乐视网表示将对公司产业链上下游重要环节进行整合筹划，业界再次把目光投向这家本土互联网企业，都想知道乐视网的下一步战略又会是什么。带着这样的问题，《每日经济新闻》记者专访了乐视网COO刘弘。

本土互联网企业谋划转型

NBD:乐视网在影视版权的购买上就是一个颠覆者，当时走出这一步是否存在困难？

刘弘：当时购买版权颇不容易，一些大的片商根本不愿意见我们，他们觉得，一部片子几百块钱，和你谈没有价值。还有一些片商，压根没这意识，他们甚至不知道，版权可以分为PC端、TV端和手机端，你和他谈，他还觉得好笑。

最开始时，我和贾总（贾跃亭）一起，挨个拜访，经过几年的积累，乐视网拥有10万多集电视剧、5000多部电影网络版权，拥有了业内最大的影视 剧版权库。其中已采购尚未上线的独家版权影视剧高达130部，接近5000集，这一数量比其他十多家视频网站独家版权影视剧总和的两倍还多。

NBD:乐视网版权分销这一块的收入现在是否开始下滑？如果出现下滑，公司下一个盈利点在哪里？

刘弘：2011年乐视网拥有市面上70%的独播剧，到2012年公司独播剧占到整体的60%，预计2013年这一数字大概能到40%~50%。 版权分销只是乐视网的阶段性战略，而公司未来将更加讲究一个全产业链的布局，硬件终端的销售收入将成为乐视网将来的盈利支撑点。

NBD:去年乐视网宣布要进军电视硬件行业，之后发生过一些波折，现在回顾这一时期，您认为在进军电视硬件行业的过程中，真正的困难是什么？

刘弘：乐视网作为一个互联网公司能够涉足硬件领域，主要是从公司的生态逻辑出发，智能电视机顶盒和电视机作为硬件终端，一直是乐视网生态链条中的一个环节。目前来看，进军硬件终端最大的短板是制造和供应链。

特别是在乐视电视销售了一段时间后，公司对物流和售后是互联网企业的短板这一问题认识地更加充分，正因如此也就需要加强完善。物流方面，乐视网目前已经发展了十五大物流供应伙伴，可以覆盖150个城市；生产方面，为了配合产能，代工商将开辟第二条生产线。

现在消费者购买乐视电视从下单到送货上门需要3周时间，但这背后却存在乐视网和合作伙伴，以及供应商链进行磨合的问题。这与大宗商品的快递物流有很大差别。总的一句话就是，人力需要更多，成本更高，难度更大。

布局硬件寻求新增长点

NBD:乐视网内部流传这样一句话，“当90%的人都不看好的时候，你去做才有可能颠覆。”当时，可能几乎没有人能想到乐视网这家本土企业有做 “颠覆者”的决心。自去年乐视网宣布进军电视硬件行业开始，“颠覆者”的身份让公司的股票一度大跌40%。直到今年5月，乐视网正式推出超级电视后，质疑 声才逐渐消失。公司进军电视行业的真实想法是什么？公司高层都持怎样的态度？周围是否有很多质疑的声音？

刘弘：每一个超前的战略都是饱受质疑的，但对于我们的质疑非常多，包括公司内部也有很多，但是公司始终觉得，如果继续做90%的人都看到机会的事是没有价值和意义的。

传统的电视机已几十年没有改变过了，无法满足互联网用户的需求，未来几年，传统电视机将逐渐被智能电视所取代，智能电视的数量将很快过亿。这一变革中，互联网企业将成为市场的领导者，满足家庭大屏互联网需求，乐视网不做，也会有其他互联网公司做。

公司早在四年前就开始酝酿超级电视，超级电视的推出是一个厚积薄发的过程。公司先做智能电视机顶盒，从机顶盒入手，积累了技术、人才以及硬件产品运营的能力。值得一提的是，在研发方面公司引进了原联想高管梁军，在电商方面，引进了原京东黑电负责人张志伟。

NBD:如何理解乐视电视推出后，这么多传统家电厂商的质疑？

刘弘：智能电视是下一个蓝海，但如果由传统家电企业来作为开拓者是不现实的。家电行业已是红海市场，传统家电企业没有办法理解互联网模式下的电 视该是怎样的。目前来看，之前的智能电视仅有的互联网功能不足以来满足用户的需求。而乐视超级电视能保证每周进行软件版本更新，每个月有大型更新，用户可 以随时反馈意见。

同时，乐视网的商业模式也彻底改变了传统的家电厂商。传统家电厂商利润来源于硬件，乐视网却通过颠覆性互联网思维，研发模式、销售模式、营销模式、盈利模式已经与传统家电厂商完全不同。

值得注意的是，乐视网将传统家电厂商的利润看做是成本。传统的家电厂商将广告费用、经销商代理费用、3C卖场费用等都要分摊到消费者头上，但是 乐视网不需要有建立门店的费用，以及渠道费用，乐视可以把利润分享给用户。虽然利润非常低，但是依靠付费用户，智能电视的新广告形式，应用商店的分成等， 公司仍旧可以获得很大的收益。

乐视电视目前已经收获了很多大品牌公司的广告费用，大品牌公司愿意尝试广告新形式拓展和尝试。乐视超级电视的盈利模式包括硬件收入、用户付费、广告收入、应用收入四部分。

乐视生态系统不可能被模仿

NBD:在大部分人看来，乐视网进军的家电行业并没有什么壁垒。事实是否如此？在乐视网推出乐视超级电视后，一些其他互联网企业也推出了自己的智能电视，在这样的环境下，乐视网如何保证领先性和独特性？

刘弘：市场调查机构中怡康发布的最新监测报告显示，7月，乐视TV-超级电视销量为27267台，在总计16个彩电主流品牌中，乐视超级电视 X60销量达15075台，在60寸电视市场中销量第一，份额占35.23%，单型号销量比第二名高出约2.6倍。而乐视39寸超级电视S40销量达 12192台，市场占比10.74%，在单一尺寸，单一型号上，X60和S40均成为月度销量冠军，成为电视行业最畅销机型。

乐视网相比于其他后来者有先发优势，乐视是第一个开拓者。乐视有自己的生态系统，而且有较高的门槛。

在这个生态系统中某一两个环节可以模仿，但如果要模仿整个系统，要花很长时间。

内容方面，乐视网8年积攒的电视剧和电影，不是其他企业一两年内可达到的。

技术上，乐视网的云视频平台是视频网站为数不多的几家带宽过2T的视频网站，全国范围内拥有超过200个CDN节点，其他视频网站的节点数量仅 在十几或几十这个级别，乐视云视频平台服务的用户也不仅是乐视网，还为京东、国美等行业知名领导企业提供视频服务。如果有企业短时间要建立一个视频传输系 统，这几乎是不可能的，因为需要运营经验，以及用户使用体验的积累。同时，区域的运营问题不是短时间买带宽可解决的。此外，乐视网有自己的开发者大会，每 年有2000多款应用被开发。所以综合上述整个生态链，门户网站容易模仿，但是生态系统不可能被模仿。

硬件方面，乐视网2009年开始组织团队正式投入研发，4年时间，在硬件制造方面有一定的先发优势。

(家电网® HEA.CN)