家电企业拼创新能力 加码股权激励抢人才

经过30年的发展，中国家电业已经从拼制造能力发展到比研发的阶段，人才队伍对于提高企业的创新能力至关重要。为了锁住核心骨干，企业相继 出台股权激励方案，以求核心员工能与企业同生死、共荣誉。尽管激励方案非常优厚，但并非万能之策。良禽择木而栖，对企业发展环境、自身职业展望提出了更高 的要求，如何更科学、有效地实现人才管理，还需中国家电企业进行探索。

企业相继完善激励机制

为了提高公司员工积极性，留住核心人才，美的集团日前披露了股票期权激励计划草案，拟向639名激励对象授予4060.2万份股票期权，

美的激励股权占公司已发行股本总额的2.41%，行权价格为48.79元/股。值得注意的是，此次激励对象中研发和制造员工占到总激励人数的七成。制造和研发人才在家电企业的地位得到提升。

期权的行权条件为，2014-2016年，每年的净利润增长较上一年不低于15%;该年度净资产收益率不低于20%，此外，股票期权等待期内， 各年度归属于上市公司股东的净利润及扣除非经常性损益的净利润不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平且不得为负。有股评分析认为，净利润、扣除非经 常性损益的净利润以及净资产收益率这三大指标都反映的是公司的主业经营状况，不包括投资收益等，说明公司对主业增长有足够信心 。

激励对象中研发人员占到40.98%，制造人才的比例则为26.92%。一般的股权激励方案覆盖到的激励对象只是公司的管理层，对此改变，美的 集团董事会秘书江鹏表示，美的集团整体上市之前已经启动了一轮股权激励方案，管理层的核心骨干已经被覆盖到。此外，对研发和制造人才的激励也符合“产品领 先、效率驱动”的发展理念。因为技术人才的储备能提升产品的竞争力。“本次股权激励计划实施后，美的集团未来会继续考虑推出更多长期的举措。”江鹏透露。

近年来，家电企业非常重视人才储备，不少家电企业为骨干员工戴上了“黄金镣铐”。除了美的，苏泊尔、青岛海尔等多个家电上市公司也推出了股权激励方案。 “目前竞争激烈，市场的竞争归根结底是人才的竞争，只有留住核心人才才能在竞争中占优势。”家电分析师梁振鹏认为。

高层动荡迫使企业“出血”

实际上，股权激励蔚然成风，除了行业人才缺口大，也与精英人才难留有很大关系。从去年初开始，不少家电行业的重量级人物纷纷消失在公众视野中。 美的内部就有一员大将离任。去年10月，美的集团总裁黄健辞去公司董事及总裁职务，并表示将不在公司担任任何职务。黄健与现任董事长方洪波同在1992年 进入美的，是创始人何享健培养出的职业经理人团队的核心骨干。尽管之前其执掌的日电集团未纳入上市公司，他本人露脸的机会也不多，但并不影响其在集团中举 足轻重的位置。创始人退休后，他与方洪波共同接下何享健手中的权力棒，分别担任总裁与董事长职务。目前对于黄健的去向，美的内部和外界均无确切消息。

还有一位彩电业教父级人物、前任创维集团董事会执行主席张学斌，在2013年新年伊始也隐匿在公众的视线中。创维创始人黄宏生2004年入狱后，张学斌临危受命，起到了“挽大厦于将倾”的作用。

除此之外，和媒体接触频繁的格兰仕新闻发言人陆骥烈也选择悄然离职。据了解，陆骥烈并不是格兰仕2013年第一位离职的高层。在格兰仕最重要的营销系统中近10位营销高管相继离职。对此，格兰仕方面表示，这属于正常的企业人事变动，工作变动在职场中也很正常。

高管职业发展遭遇天花板

业内人士普遍认为，尽管高管离职原因各不相同，但大致可以分为两类。其一就是其发展思路和大股东想法相左，在难以沟通的情况下便会选择离开。

对于张学斌的离职，当时业内就有观点认为，因为创始人回归的多元化思路与张学斌专业化布局出入太大，张学斌在黄宏生的铁腕政策下发挥余地不足。 不过当时创维集团新闻发言人李从想就否认了这一说法，并强调张学斌的离职并非工作原因。张学斌在创维打拼12年，塑造了一支非常优秀的职业经理人团队，尽 管创始人回归，但是集团的经营还是交给以创维集团总裁杨东文为首的职业经理人团队打理，经营思路不会有任何变化。

也有媒体报道称，格兰仕高管离职也是因为总裁梁昭贤凡事亲力亲为，留给职业经理人的生存与发展空间相对较小。

第二个原因就是高管晋升空间被压缩。接近美的内部消息人士称，前任美的总裁黄健选择离开就和职业上升空间不明朗有关系，黄健和现任董事长方洪波 被视为何享健的左膀右臂。但在集团整合后，二者的地位却发生了变化。黄健虽升任集团总裁，但他与方洪波的关系已经从之前的平行变成了需要向之汇报、获批的 上下级关系。不仅上升空间不大，其手中握有的权限实际上也有所弱化。

真金白银未必治本

“金手铐”不一定能铐得住核心人才，海尔股权激励方案出台前高管集体离任，原有激励草案流产，成为近年来家电行业津津乐道的话题。2008年4 月，青岛海尔多名高管已经提请辞职，有意思的是，辞职的高管中有三位元老级人物都是青岛海尔2006年制定管理层股权激励草案的重点奖励对象。按照原计 划，其中一位高管将得到200万股(占公司总股本0.17%)，仅次于董事长杨绵绵的300万股;其他两位分别得到100万股;按照当时公司确定的 7.63元/股的行权价格，这些高管身价都将超过千万元。当时股权激励方案马上就要获得证监会审核通过。然而这些高管却放弃非常可观的“嘉奖”，集中离职。据当时的报道称，从2007年6月开始海尔集团展开了一场持续三年的大规模流程创新，而且第一次聘请咨询公司和引进“外脑”，包括惠普前高管等。在这 样的情况下对于延续了十几年没有大变动的原核心管理团队也将面临一场变动，因职业生涯规划与预想差异太大，这些高管放弃了巨额回报，忍痛离开。

对此，对于未上市的民营企业可以通过登陆资本市场、股权激励等方式实现企业与员工的双赢。而对于已经上市的公司，梁振鹏认为，对于上市公司发 展、重组过程中出现高管权限变化，也要充分与高管进行沟通，了解其期望的职业发展规划，充分考虑人岗匹配，最大程度提高员工工作效能与忠诚度，降低因人员 流失造成的企业成本。

(家电网® HEA.CN)