家电网－HEA.CN报道：2014年5月，在东京总部召开的2014财年企业战略说明会上，索尼集团总裁兼CEO平井一夫明确表示，2014财年将完成对电子业务架构的改革，使索尼过渡到具有强劲赢利能力和持续增长的发展阶段。
2014年5月，在东京总部召开的2014财年企业战略说明会上，索尼集团总裁兼CEO平井一夫明确表示，2014财年将完成对电子业务架构的改革，使索尼过渡到具有强劲赢利能力和持续增长的发展阶段。相关改革将在2014财年内结束，并不会拖入2015财年。
在此之前，索尼公布了并不理想的2013财年财报。这份曾经让外界反复猜度的成绩单，再次将复兴中匍匐前行的索尼拉回亏损的泥沼。2013财年，索尼净亏损1284亿日元（约合12.5亿美元）。这是索尼六年来第五次亏损。与此同时，索尼正迎来前所未有的微妙时刻。索尼宣布正式退出PC业务，明星品牌VAIO终成过往，索尼将不再设计与研发电脑产品；7月1日，Sony Visual Products（索尼视觉产品）公司成立，曾经饱受盈利质疑的电视业务，正式分拆成100%独资的子公司。
留给索尼的时间已经不多。背水一战，索尼将如何实现绝地反击。曾经是全球公认的电子业霸主，在飞速变化的智能机时代是否反应滞后？如何在移动互联网时代确立复兴转型的逻辑，重新赢得消费者。索尼中国总裁栗田伸树日前接受《中国经营报(博客,微博)》独家专访，讲述昔日电子巨人在复兴道路上的思考、取舍以及行将到来的改变。
曲折复兴幕后
《中国经营报》：索尼实行复兴计划以来，2012财年曾实现五年来首次盈利。但2013财年索尼再次复亏，如何看待2013财年的业绩反复，具体原因是什么？
栗田伸树：2013财年业绩反复有两个原因，一是期待非常高的新兴市场，由于汇率波动，造成产品价格优势下降。二是以往非常成熟的欧美市场整体情况面临挑战。我们预计2014财年索尼集团销售收入将与2013财年持平，为78000亿日元，营业利润同比大幅增长至1400亿日元，但由于支付改革成本的原因，净利润为亏损500亿日元。
以往我们的策略是追求市场份额，但2014财年我们不会过分追求市场份额。而是通过定位高端的总体战略、高端产品线组合确保利润。
《中国经营报》：2014财年对于索尼复兴是关键一年，将完成对电子业务架构的改革。如何在倒计时中背水一战？
栗田伸树：电子业务扭亏是索尼复兴的必要条件。首先要靠产品技术、创新的具有竞争力的产品确保利润。其次，2014财年要彻底完成电子业务改革。效率提升、成本降低以及人员和架构调整的措施，都会在2014年之内完成。
有两个重要决定：首先是退出电脑业务。随着市场环境的变化，索尼决定把业务重心转到智能手机和平板电脑上来；其次是独立电视业务，过去两年里，电视业务亏损在不断缩小。预计2014年会实现盈利。7月1日，电视业务独立成索尼视觉产品公司。电视业务独立，将具有更大的自主性，对自己绩效承担更多的责任，同时将提升业务运营的整体效率。除此之外，配合电子业务改革，2014财年，索尼总部和全球各个销售公司费用成本将分别缩减30%和20%。
《中国经营报》：平井一夫就任索尼CEO之后，作出了一系列的减法，确立核心与剥离业务的标准是什么？
栗田伸树：平井一夫先生明确了移动、数码影像、游戏三大核心业务，这些业务都涉及技术差异化较大的高端产品线，有足够的利润产生。同时也是索尼核心竞争力的象征，能够实现垂直整合和高效运营的业务。
电脑业务的退出，受到整体行业的影响，智能手机和平板电脑的冲击，传统PC业务整体市场处于下滑状态；价格竞争愈发激烈，而索尼在电脑业务领域并无核心部件或核心技术的差异化优势，综合考虑最终选择退出。电视领域我们也面临很大的挑战，但是在电视领域我们在音质画质都有独有的技术和积累，在技术和产品差异化上我们很自信。
《中国经营报》：在过去十个财年里，索尼电视业务处于持续亏损状态，累计亏损接近7000亿日元。外界认为索尼可能会把独立电视业务卖掉？
栗田伸树：我们不会考虑像VAIO那样的方式来处理电视业务。独立出来，主要是想提升整体运营和决策的速度。在市场竞争激烈的情况下，速度和效率至关重要。电视业务独立，更不会阻碍与其他业务之间的协同与合作。
电视与其他核心业务配套整合的空间也会更大，我们在考虑进一步扩大网络服务功能，与游戏业务进行深度整合。无论是网络化服务的窗口，还是用户在客厅中的内容端口，电视在索尼整体战略中的地位都很重要。
如何赢回消费者
《中国经营报》：在中国的年轻人中间，他们会认为苹果、三星的产品更酷，如何扭转年轻人观念里索尼的品牌形象老化？
栗田伸树：在年轻人中的品牌形象，确实有我们弱势的地方。但是现在我们有强有力的武器，通过Xperia手机和即将进入中国的游戏机类产品。索尼将更多地与年轻人加强沟通。我们也将针对年轻人推出具有竞争力的产品。
《中国经营报》：如何看待索尼目前的困境与日本家电业的整体衰落？有一种观点认为，日本电子企业是功能机时代的王，但是在智能机时代没有把握好机遇？
栗田伸树：从日本电子企业的整体表现来看，正处在复苏或上升期。有一些公司成功转型B2B或实行有效的企业战略实现了扭转。我们相信，只要索尼的消费电子能够复兴，整个日本电子业会迎来一个复苏。
在追求产品性能和功能方面，索尼电视的确是在追求最佳画质和音质。在任何时代，都会有消费者去追求高品质的娱乐享受，这一点是不会变的。我们的消费电子产品网络功能正在得到加强，与娱乐内容的匹配度正在提高，可以更好地实现与其他公司的差异化。
《中国经营报》：从历史上看，索尼一直是一家强调技术与创新能力的公司，但为什么这样的公司在移动互联网时代会陷入困境？
栗田伸树：平井一夫先生强调，激发用户好奇心，仍然是我们的使命。
索尼一直重视技术，一直通过创新技术打造品牌，几次比较大的成功都是技术革新和创新性产品的推出。对于现在的索尼，我们的技术能力并没有比过去有所下降，我们仍然拥有很强的技术力。尤其是平井一夫就任索尼 CEO以来，两年多以来特别强调回归产品原点、回归技术力，通过各种公司内部的活动和项目，让全公司都意识到我们要回归到产品和技术，打动用户的原点。
我并不认为我们面对移动互联网的变化时应对迟缓，但应该可以更强化。
移动互联网技术和应用给中国市场带来很大变化，社交媒体的迅速膨胀，从电脑到移动设备的平台转化，年轻人购物力的快速增长以及年轻人对社会趋势的引导作用，都很快发生了，我们需要敏锐地把握这一点。2014财年，我在中国提出SOMOYO策略，即社交、移动和年轻化（social, mobile and younger）几个关键词，我们将围绕这三个关键词制定计划，从产品推出到市场营销，索尼正采取相应措施，去应对这些新变化。
从技术研发和软件开发角度，东京仍然是中心，但是更多资源和任务正在向中国倾斜，中国有许多独特的市场特点，比如在网络发展、独特文化和流行趋势方面，通过互联网和移动互联网时代闪耀的年轻人与“One Sony”的结合，2014财年将成为索尼在中国开展崭新市场营销的新起点。
PS的中国时刻
《中国经营报》：中国已经与日本、美国并列为索尼的三大市场之一，但另一面，索尼仍将中国定义为新兴市场。中国市场，在索尼的复兴计划中扮演怎样的角色？
栗田伸树：总部对中国市场的重要性认识非常深刻，包括中国市场规模之大、对总部利润贡献之重要。除市场外，中国是索尼最重要的生产基地，索尼在中国有七个工厂，（虽然我无法透露具体的生产比例），但中国生产的产品供应全球市场。在技术研发和软件开发等方面，索尼集团正把更多的资源配置和任务放在中国。
2014财年对电子业务复兴非常关键，中国市场表现是最关键因素之一。在中国，索尼通过战略性产品导入取得市场份额，同时通过高端产品巩固品牌形象。我们也会关注市场走向采取相应策略，在中国电视市场和数码影像市场增长趋缓甚至不增长的趋势下，期待比较高的是索尼移动负责的智能手机业务。
《中国经营报》：对于索尼中国，如何有效地实现平井一夫提出的“One Sony”战略落地？毕竟从出井伸之、霍华德·斯金格时代开始，组织分散、难以实现各个业务部分之间的有效协同就被认为是导致索尼衰落的重要原因。
栗田伸树：中国的业务重点，是通过独有魅力产品引领，给用户带来感动，满足顾客的好奇心，这与总部的方向是一致的。我们计划通过有竞争力的拳头产品打动消费者，同时建立针对年轻人群提供产品和市场营销。随着笔记本业务的退出，我们要培育新的产品品类进行补充，新业务的拓展包括：游戏业务、高解析度音频设备、可穿戴设备、4K影院系统等。
“One Sony”在中国的落地，除消费电子、专业电子业务之外，索尼移动负责智能手机业务，还有索尼音乐、以及索尼影视。不同领域的资源如何有效地整合和统一，为消费者提供整合的索尼体验和树立整体索尼形象，确实是“One Sony”所要考虑的。随着游戏机业务进入中国，布局会更加完整。
《中国经营报》：游戏机业务进入中国如何与现有资源进行整合，如何与抢先一步入华的微软XBOX进行正面竞争？
栗田伸树：中国是具有巨大潜力的游戏市场，虽然比微软晚进入中国，但时间差并不是问题。对两家公司而言，都要考虑如何在理解中国政策法规框架之下，为用户提供更好的产品和服务，做好软件、服务、硬件渠道等方面的工作。
竞争并不是现在要去考虑的事情。在“One Sony”的战略下，我对游戏业务有非常大的期待，也期待游戏业务在One Sony中发挥作用。游戏业务进入中国会让年轻人更加关注索尼品牌，这是游戏业务入华带来的正面效应。其次，PS与索尼电视机之间将进行优化的配置和整合，BRAVIA加PS的差异化组合将会对我们的电视业务以及其他电子产品的业务产生积极影响；越来越多的用户将有机会认识到家用电视游戏在画质、音质、游戏内容的优势，这些优势的实现必须通过高品质的电视产品来实现。这就发挥了索尼产品群的协同效应。
深度 治愈索尼：知易行难
为什么一家曾经以技术、创新力著称的公司在过去的十年间跌跌撞撞？
你可以说是功能机向智能机转变中带来的时移境迁，也可以归结为移动互联网带来的迅速变化与洗牌。即使如此，索尼仍然有两个显而易见的软肋。这也是平井一夫就任CEO以来重点着力的两个方向：产品创新与内部组织再造。针对这两点，索尼提出了电子业务复兴，必须回归产品原点，激发工程师回归到产品和技术。如何实现，重要策略是“One Sony”，改变索尼之前的组织分散、难以协同的问题。
据公开资料显示，上任的第一年平井一夫花了四分之一的时间在全球16个国家和45个业务据点跑动，与当地员工和消费者进行沟通接触。平井也不断强调推出“挑战极限的产品”，接受记者采访时，平井曾经说，“为了更好指导开发出好产品，我自己亲自体验。如果有不妥的地方，我会立刻让工程师去修改。”
但是对于外界而言，索尼仍然难以回到万众瞩目的黄金时代。索尼的技术与产品创新无可否认，但索尼真的没有再推出像随身听、CD、便携式摄影机那样一系列让人惊艳的产品。与此同时，索尼需要应对品牌不够年轻化的挑战。在业内人士与消费者看来，索尼近年来的产品最大的问题在于，研究消费者需求做得仍然不够，“缺乏不可替代的特别之处”。
产品创新的乏力更深层次的原因，来自于索尼日积月累的组织架构与企业文化。曾经在索尼东京工作多年的一些工程师认为，保守沉闷的企业文化可能是将企业引向停滞的原因之一。“尽管索尼声称是最不像日本公司的日本公司，但是日本的企业文化仍然扎根其中”，“对于年轻人而言，30岁之前可能很难得到晋升；当索尼开始在内部推行绩效时曾经遭遇了巨大的反对。”组织架构的重复与难以协调或许正是平井一夫推行“One Sony”的真正原因，“同样的研发项目可能不同的事业部都有，但是他们难以协调，并且拒绝使用研发成果。”曾经在索尼东京工作的Franck对平井一夫的复兴之路表示担忧，“尽管他已经意识到问题所在，但这个从斯金格、出井伸之时代的遗留问题，想在朝夕之间改变并不容易。”
积累已久的组织机构问题与CEO的有限权限，可能从另一个侧面影响着索尼的创新与复苏。在出井伸之时代，曾经提出过收购苹果，但是因为内部的强烈反对流产；为了与苹果的iPod音乐播放器对抗，2004年索尼曾经成立了负责音频业务的子公司Connect Company。当时该子公司的口号即为“eat
apple”，出于内部的原因，2007年该计划终止，索尼失去了可能阻击苹果的最好时机。Franck回忆，索尼内部认可的创新是“要做就做世界第一”，两百人的团队曾经可以没有硬性指标做头脑风暴，“但是没有深刻捕捉消费者和互联网的变化，在硬件优势慢慢消失的情形下，软件的研发和实现能力却不够强。”
压在平井一夫身上的担子，实际是索尼在过去十年间的积劳成疾。前索尼董事长兼首席执行官出井伸之在到访中国时曾经分析表示，将索尼改造成类似联想的控股公司可能是激活索尼不错的办法。但是鉴于日本对历史上财阀带给政治、经济的深入影响仍然心存疑虑，这种深入的动刀方式难以实现。那么，现在平井一夫为索尼找到的“One Sony”策略之下，通过提升产品创新力，复兴电子业务的办法可能是最务实的路径。
治愈一个十年来积劳成疾的电子巨头，平井一夫并不容易，并且留给他的时间真的不多了。
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