李东生谈国际化经验：抵住诱惑吃透法律

TCL集团 董事长李东生近日在2014中国企业国际化论坛上发表演讲，总结并分享了中国企业走出国门、聚焦国际市场、参与全球竞争的经验。

李东生表示，国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，如果不能适应这种变化，未来的发展一定受限。

“国际化需要胆略，也要创新。为什么当时不把东西做得更好一点，想的更周到一点，理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能 把所有东西都想好了才做。”李东生表示，什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达 国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。

李东生提示说，国际化必须要抵住诱惑。“2003年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距的， 这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但是我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做 企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。”

以下为演讲全文：

尊敬的吴老师，张主任，宁总，今天非常高兴在这里和中国国际经济交流中心支持下，在中欧商学院帮助下，做这样一场2014中国企业国际化论坛暨 跨国并购十年回顾讨论会。我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历特别是这些教 训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。

TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段，那时候主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我 们卖产品然后开始在国外生产，推自己的品牌，当时我们选择越南，因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。

越南市场的成功，逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要是在新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。2004年我们做了两个大的跨国并购项目。

2004年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪 个中国企业做那么大的并购。2003年法国汤姆逊还是全球五百强，体量比我们大，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但是出于战 略上的考虑，我们做了这样一个结论。当时为什么选择并购，因为我们通过收购品牌、渠道和客户进入欧美市场。我们欧美市场是空白的，收购汤姆逊的彩电业务和 阿尔卡特手机业务能够迅速进入欧美两个主流市场。另外获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是今天我们手机业务国际化的一个 重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场能够取得今天这样的业绩。再就是形成一个全球的产业链，特别是彩电，当时进入欧洲和 美国，有反倾销的限制，到今天为止欧洲和美国对中国的彩电产品依然有关税壁垒。

当时并购汤姆逊的彩电业务，把我们在香港上市的彩电业务增发新股，收购汤姆逊彩电业务，我们没有给对方付钱，我们发的是股票。当时做一个估值， 我们是盈利的业务，它是一个亏损的业务，当时净资产方面我们有很高的得利，这也是我们做这个项目很大的诱因。后面中欧教授可以进一步分析，这种诱因有陷 井，有机会，看起来占便宜，你买一个亏损的业务当中的风险以后才体会到还是很大的。当时帐面上来讲，我们得益是很大的。

当时并购的时候主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美 国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是一个产业快速转型。阿尔卡特并购做法是另外一种模式。2003年TCL手机曾经是中国手机第一品 牌，当年我们手机业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但是它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴 黎找我，你们有没有兴趣把我们手机业务拿去，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。当时我们为什么那么快决定这个事儿呢？就因为国内赚钱的手机 业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决 定要干。

并购之后，我们目标是希望通过供应链的整合，快速提高我们市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链协同效应提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。

当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。

对彩电来讲，最大的挑战和判断的失误，是来自对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但是 我们认为LCD平板技术应该至少有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来通过我们 中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场 2006年快速转向平板。快速产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。我们汤姆逊下一代技术比较看好DLP，现在激光投影技术就是基于DLP技术 为基础。当时我们看彩电，我们认为PDP可能会成为大屏幕彩电的主流，后来发现这个判断是错的。DLP没有成为主流，PDP也没有成为主流，LCD快速在 两三年内成为主流，这使得我们整个整合计划完全被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。

对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，2004年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂 的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。到今天为止当时和TCL一起拿到手机牌照的企业只有一家在经营，其他都没有，后面崛起的手机企业都是后来进入的，快 速国内市场转换对我们的打击非常大。TCL阿尔卡特的整合也没有达到预期。1000万欧元现金经不起消耗，半年多钱耗费很多，2005年被迫进行第二次重 组。我们郭总是负责TA公司的业务。2005年初非常艰难在香港进行二次重组谈判，那天谈到晚上3点半，对方负责人同意签订重组协议，TCL再注入 2000万现金，阿尔卡特同意收回500多位欧洲的职员，一年之内慢慢把成本结构调整过来，阿尔卡特提供其他的帮助和支持。我们把TA公司和手机国内业务 进行整合的重组。这时候重组对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。

在并购的时候我们体会一点就是人才管理融合是非常重要。我们和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户能够得到保留，原有的能力大部分也转移到 中国来。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到中国的上海，当时阿尔卡特在上海有一个研发中心。这个研发中心有600多位员工，我 们快速把能力转移到上海，把最核心人员动员到了上海。这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证明对我们的价值是巨大的。

相当一段时间，2006年到2010年中国品牌几乎是没有能够进入到欧美主流市场，就手机方面，包括华为和中兴，只能以ODM方式进入市场，因为没有专利，TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对我们非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到极至。

彩电方面，首先我们在北美成本大幅度下降，经营效益得到改善，另外整合之后的规模效应对于中国的业务和新兴市场业务也起到有力的支撑。当然这个 整合由于快速由CRT像LCD转移，汤姆逊的团队流失也比较大，这是我们后面业务遇到困难的一个重要原因。欧洲业务的重组代价巨大，拖累了整个公司的业 绩，欧洲业务被迫进行大幅度重组。这一轮LCD转型不单是产品技术和市场的转型，同时对管理和供应链也是提出了新的要求，卖CRT电视像卖萝卜白 菜，LCD像卖海鲜，贬值非常快，如果这个计划拖6、9个月原来盈利项目全部变成亏损的项目，这个转型没有估计到对我们彩电业务影响非常大。

团队整合及组织能力建设，TCL通讯团队国际化程度快速提高，使得阿尔卡特原团队稳定，文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认 识，比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了，我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本 上保留下来了，TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。

TCL彩电团队，在跨国并购之后快速提高市市管理能力招聘和培养人才。现在彩电CEO就是我们2004年全球招聘过来的，通过并购搭建一个团队，能够把团队逐步建立起来。虽然汤姆逊团队流失比较多，但是整体来讲我们能力在后期也逐步恢复。

文化与冲突于融合，责任与能力方面，应主动承担责任，另外反向学习，我们并购欧美企业，很多方面比我们强，我们要虚心，开始我们对这点考虑不 足，我来并购你，我是老大。前两天跟老师讨论这个事情，他们提出反向学习的概念，我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习，但是没有想到那么精辟的概 念。

大家看这个图，很能说明TCL跨国并购十年的变化。2003年并购的时候我们销售收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增长了3倍。并购 前期销售额快速增长，280亿快速提到717亿，但是亏损加大，特别是05、06年，我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多，我当时卖掉我一块任务就是 国际电工，收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底，2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。

大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度 比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，2009年只有三分之一，已经比2009年有大幅度提高。特别是手机业务，海外这 一块成长非常快。

总结一下，在TCL国际化过程中，我们有一些体会和大家做一个分享。

第一，国际化是中国企业必由之路。这个观点我在很多场合都讲过。很多人问我，特别是我们在2005年、2006年巨额亏损之后，很多人认为 TCL这个项目失败，让我准备总结一下失败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机 会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。这是不可能的事情。国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中 国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。

现在中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确性。

第二，国际化需要胆略，也要创新。为什么当时不把东西做得更好一点，想的更周到一点，理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不 可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的 是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。

第三，教训也是有的，在这里我给大家分享几点教训。

一是在国际化当中特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。当年这个决定做的过于匆忙，我可以再等等，再谈谈。2003年底和汤姆逊谈的几 乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距的，这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但是我抵不住诱惑，收 购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候 保持冷静判断，这是我们的教训。

二是对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这也是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。

三是人才储备永远不够。当年如果人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。

四是在产品和市场转型期进行并购，将放大风险，这点要充分的估计。

五是吃透相关国家的法律法规，这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密 夫，会计师是安永，他们提是法律法规上有的，潜规则没有搞明确。2005年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁 10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。

现在我们的收获就是先输后赢，在全球产业链已经建立我们比较强的地位，大家可以看到彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万台，在这个产业里面，我们都是有相当市场影响力的。

未来TCL的发展是双轮驱动，我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外，我们增长主要来自海外，国内市场基本持平。有可能明年海外业务 会超过50%。我们国际化战略会重点加强新兴市场的开放。我昨天从迪拜回来，我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规 划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂，未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起 我们工业能力，加快这些市场的发展。

“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。我们产品和服务都发生了转型，我们会加快推进“双+”战略转型，现 在我们卖出产品就完了，现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市 场。

我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下，TCL将能够持续健康的发展。

感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助，特别是感谢那些在我们最困难的时候，给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家。

(家电网® HEA.CN)