美的提速"幕后" 三大难题亟待破解

一面是越来越扎眼的业绩，一面是日益壮大的战略同盟，对于眼下的美的来说，即使想低调都已无法办到。一系列转型和业内首创把美的扶到了未来最值得期待家电企业的位置上，同时也将其推到了放大镜下。对于未来的美的来说，眼光、魄力、定力一样都不能少。

惹眼业绩

美的今年一季度的业绩格外惹眼。不仅是因为数字本身，还因为与竞争对手和整个行业形成的反差。

今年第一季度，美的实现营业总收入426亿元，同比增长10.5%;实现归属于母公司净利润33.4亿元，同比增长32%。与此同时，报告期内美的的整体毛利率达到了26.8%，同比上升1.5个百分点;归属母公司净利润率为7.9%，同比上升1.3个百分点。

“整个业绩的表现还是满意的。”美的董秘江鹏告诉新金融观察记者，在家电行业整体增速放缓、竞争压力进一步加大的背景下，这样的成绩是值得肯定的。当然，这样的满意，不仅来自业绩和增长指标上的提升，还来自“美的在整个行业特别是和行业龙头比起来，处于一个比较优的表现”。

海尔今年一季度交出的成绩单是：实现营业总收入218.71亿元，同比下降了2.5%;归属上市公司股东净利润为9.79亿元，同比增幅为13.11%。这意味着，海尔的营收约为美的的1/2，净利润则不足美的的1/3。

而近来与美的有着不少恩怨纠葛的格力也出现了营收下滑的情况。今年一季度，格力共实现营业收入245亿元，比去年同期下降了0.66%;归属上市公司股东净利润为27.75亿元，同比上升了23.06%。这相当于，今年前三个月内，格力在营收上落后美的约180亿元，在净利润上则落下了约5.65亿元的差距。

事实上，不仅是白电三巨头，家电行业整体驶入了慢车道。从去年开始，家电行业整体形势骤然严峻。家电产业资深观察家刘步尘对新金融观察记者表示，今年的形势依旧不乐观，“预计2015年整个家电行业增长不会超过5%，甚至可能出现负增长”。

一个有意思的现象是，美的的爆发，却正是在这形势严峻的一两年里。从去年第一财季，美的首次在营收绝对值、营收增幅、利润绝对值、利润增幅四项指标上同时超过格力;到去年全年，实现净利润105亿元，首次冲破百亿元大关，至历史最高水平;再到如今大幅领先竞争对手，美的的表现已经愈发扎眼。

至于原因，一个公认的说法是，2011年战略转型效果的显现。

2011年之前，美的的思路还是规模至上。一位美的内部员工告诉新金融观察记者，差不多从2008年起，美的就走到了一种“狼性文化”里，总是不停地讲规模。“2010年实现1000亿元销售额时，公司还喊出了五年内‘再造一个美的’的口号，当时的说法是到2015年实现销售额2000亿元的突破，经营利润也要超过100亿元，同时要进入白电行业全球前三。”

然而，仅用一年的时间，美的就叫停了这一宏伟目标。“虽然规模上来了，但是利润率却非常低，后来(2011年第三季度)还创下过国内白电企业产品毛利的历史新低，大概只有13%左右，不足竞争对手的一半。当时真怕美的自己被自己逼死。”该员工表示。

于是，才有了美的2011年的战略转型，确立“产品领先、效率驱动、全球经营”的指导思想，开始大打精品战略牌，从要规模向要利润、要品质、要口碑上转变。再之后，才有了美的今日的逆势上涨。

“就好像之前在种苹果，现在到了收获期。”刘步尘比喻道。而尝到了甜头的美的，眼下又开始了新一轮的播种。

极致改造

“我们还是有一个自己的战略目标的，就是我们希望做中国家电的引导者，全球白电的前三强。”江鹏指出，虽然短期内不再追求“再造一个美的”，但跻身全球白电三强的远期目标没有改变。

这表示，美的当前的这点成绩还不够。也意味着，美的还需要源源不断的新活力的注入。

在美的提出的“产品领先、效率驱动、全球经营”战略里，“产品领先”其实已经先行，目前业绩的提升，主要就是来源于精品战略的拉动。而眼下的新活力，就是在效率驱动和全球经营上做文章。

美的为提升效率提供的解决方案之一是加速机器人替代人工的生产改造。2011年战略转型启动前，美的员工数量约20万人。2014年，美的的人数降至12万左右。预计未来三年，人数或将降至10万以下。

美的董事长方洪波曾表示过，在整个东亚和南亚，只有新加坡的人工成本比美的高。美的一般管理人员的工资跟我国台湾地区持平，中层管理人员已经高过日本，高级人才的收入水平已经跟美国接轨。

“终端的人工成本在持续提高的过程中，而每一条生产线投入的自动化成本大概两年左右会收回来。不但节约用工成本，还会带来产品生产的稳定和品质的提高。”尽管机器人在一定时期后会面临维修成本及维护技术等挑战，但在江鹏看来，这依旧是划算的。

除了在机器人投入上的不遗余力外，美的在全球化布局近来也是动作频频。

3月23日，美的与美国开利签署战略合作协议;3月31日，美的与德国博世成立合资公司;4月3日，美的与日本希克斯公布合作事宜。短短十余天的时间，美的先后与三家国际巨头在中央空调业务上分别达成组建合资公司的合作协议。签约时间之密集，辐射范围之广阔，无不昭示着美的在全球化布局上的迫切和野心。

截至目前，美的与全球十大白电企业、前五大暖通行业企业，大多已经展开合作。而在未来，美的计划在发达国家通过或并购、或合资、或合作的方式开拓市场，并在发展中国家以培育自主品牌的方式挺进。

事实上，美的的合纵连横功力不仅体现在国际化布局上。在国内市场，美的的战略同盟阵营也在不断扩大。

继去年12月美的和京东签署全面战略合作协议，预期成为首个在京东年销售额达到100亿元的家电企业后，今年4月，美的宣布与另一个互联网巨头阿里巴巴签署2015战略合作协议，并喊出110亿元的年度销售目标。这意味着，仅在京东、阿里巴巴两大平台上，美的今年的销售目标就将达210亿元。与此同时，在苏宁云商，美的也还有着200亿元的年度合作协议。

除此之外，小米、腾讯、华为等一系列企业的名字都与美的联系到了一起。资本层面的入股合作、战略层面的平台整合、渠道层面的深入合作、产品层面的联手研发……自去年宣布启动智慧家居战略以来，美的已经在各个方面为自己寻得了亲密战友。一年以来，美的在智能家电上的布局，可谓极尽“攀亲富贵”之能事。

“就像方总所说的，你不是在一个系统中，就是在一个平台中。”江鹏表示，这是眼下这个时代所造就的。而美的的逻辑就是，要想推动智能化家居战略，加强同各方的合作要远强于讲故事。

等待检验

不过，路线规划得再好，终归还要靠人来实现。

今年3月，美的公布了核心管理团队持股暨美的合伙人计划，成为中国家电企业首个推动“打工者”变为“合伙人”的企业。简单来说，合伙人计划的实质是“业绩股票”。从目前披露的情况来看，首期持股计划业绩条件为2015年归母净利润增长率不低于15%，首期计提专项基金为1.15亿元。

这带来的转变是，美的核心人员过往“基本年薪+业绩奖金”的传统短期激励模式将被打破。取而代之的，是一种长期的、三到五年的合伙人性质，是全体股东利益一致的长期机制平台。

“这意味着它的管理层和核心的研发骨干未来将逐步成为美的的股东，更容易稳定下来。这对一个公司未来发展是很重要的保证。”刘步尘认为，这一步试水至关重要。这更容易形成一种良性循环，即员工越努力，公司业绩越好;公司业绩越好，员工分红越多;员工收益越高，其稳定性、忠诚度和凝聚力也越容易提升，进一步激发工作的积极性。

“加上方洪波本身比较年轻，这意味着美的未来15年之内，集团也许不存在太大的人员动荡问题，团队会更加稳定。”刘步尘表示。

当然，这个命题并不一定随时成立。即便是一起创业的合伙人，分分合合的比例尚且不小;即便是万科这样利润颇高的房地产企业，也会在合伙人制度上经历挫折。何况是摸着石头过河的美的。

但无论如何，这种尝试值得鼓励。如同2012年，创始人何享健把董事长之位交给方洪波，美的进入职业经理人全面掌控时代;如同2013年，原美的总裁黄健辞职，释放给方洪波集权让路的信号;如同2014年，多位老臣隐退，颇有为方洪波改革让路之意的传达，眼下的这一步，同样是美的推进现代企业制度的重要一步。

“我们定位美的的一个核心优势是美的公司治理机制的优势。”江鹏认为，和其他公司相比，美的有一个非常好的现代化股权架构，这使得美的的核心竞争力已经超出产品层面，而是“综合性的、机制的、管理的一种文化”。

不过，美的并不是没有挑战。如方洪波自己所言，美的仍有三大难题亟待破解：“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动?如何融入移动互联网时代?如何走向全球化经营?回答不好这三个问题，一切目标都是空谈。”

“包括组织机构的进一步扁平化、经营效率的提升等未来仍需继续完善，包括做精品的思维，我们还是要向竞争对手学习。”江鹏坦言，美的在内部的考核和运作上都有对比的行业标杆，未来也还要向竞争对手学习借鉴。

其实，反过来说，美的也为竞争对手提供了参考借鉴的经验。虽然同行之间的关系也许未必如口中所说、心中所想那般平和，又或者彼此之间有着文人相轻般的心态和情绪，但哪怕是把它当成一种试错也好，至少为彼此和行业做了探路与贡献。

坦白来说，比起所谓的价格战、口水战等无序竞争，这种业务本身的竞争和较真也许更有意义一些。尽管大家都在摸着石头过河，都在等待着时间的检验。

(家电网® HEA.CN)