三箭齐发 长虹以改革创新谋战略转型

作为四川省确定的首批国企改革试点企业，长虹的2015堪称“改革之年”，通过改组集团公司、全球化公开招聘总经理、发起成立投资基金等方式，长虹正以改革创新谋求战略转型，以期成为互联网时代中年轻、时尚和智慧化的新企业。

长虹控股集团公司党委书记、董事长赵勇表示，“新一轮产业革命正在席卷家电产业，身为完全竞争类的国企，唯有改革才能激发活力、实现产业转型。”

家电作为耐用消费品，对宏观经济的反应最为灵敏。以电视起家的长虹过去11年年均复合增长率超过30%，但在最近3年势头开始减缓。与此同时，新一轮产业革命正在席卷家电行业，以互联网战略、智能化服务为代表的创新浪潮使得商业模式发生颠覆性变化。以做硬件见长的长虹，电视机业务不断受到冲击，近千亿规模，利润只有几个亿。

被逼到悬崖边上的企业，从上到下危机感紧绷。“互联网时代，硬件是谁做的已经不重要了，关键在用户是谁的。”长虹公司发展管理部副部长何心坦表示，“产业新格局大约3年就会形成，留给我们的时间不多了。长虹要么转型，要么死掉。”

严峻挑战面前，长虹仍然受自身国企僵化体制束缚：经营层行政化严重，党委书记、董事长虽然有建议权，但任命权依然在政府。董事会和经营层高度重合，董事会成员大量介入日常经营，经营层擅自越过董事会进行重大决策等现象，导致责任不清和效率低下。此前长虹新产品研发到面市周期长达8个月，难以适应家电行业白热化竞争。

“缺乏效率是很多人认为国资应退出竞争领域的主要理由，但问题是退不退的了。长虹规模已达千亿，没有任何一家民企能接盘。”赵勇说，“数万职工每年工资都要发50多亿元，这些钱都得从市场找。只能迎难而上，主动改革。”

三箭齐发　混改提速

相比公共资源类、垄断类国企，竞争类国企面临的市场压力更为突出，增强竞争活力、实现产业升级成为推动混改的最大动力。长虹改组集团公司、全球化公开招聘总经理、发起成立投资基金，三箭齐发。围绕理顺政府与企业关系、董事会与经营层关系、股权多元化推动混改进入实质性阶段。

首先，集团公司改组，理顺政府与企业关系，围绕转型升级配置资源。今年6月，四川长虹电子集团有限公司正式变更为四川长虹电子控股集团有限公司。“其实过去国企很多的问题都是理不清与政府的关系带来的。政府直接进行经营管理，要考核销售收入、各种指标，许多事项都需要政府来批。”赵勇表示，“这是公司改组后首先要改变的，政府明确作为国有股东的角色和权益，按照十八届三中全会要求，从管资产向管资本转变。”

对企业自身而言，集团公司改组也推动了母公司与子公司之间的关系理顺。赵勇坦言，“过去下属子公司管得比国资委还细，母公司成了‘小国资委’。改革之后，公司内部同样也要逐步向管资本转变，母公司主要负责战略和资源配置。”

记者了解到，改组后的长虹正在积极推动“瘦身计划”，不符合未来转型战略的全部裁撤，并围绕产业升级展开资产并购谈判。赵勇表示，长虹最近几年几乎没有大的并购，主要是过去企业转型战略不清楚。现在战略清楚了，“挂上号的谈判”随时都有5、6个，与腾讯、阿里等也建立了良好的战略合作关系。

其次，理顺董事会与经营层关系，首次面向全球公开招聘总经理，提升公司治理水平。董事会与经营层高度重叠、决策效率低下和权责边界模糊是中国国有企业的一个普遍性现象。

长虹改组控股公司之后，明确提出“董事会和经营层分开”，包括总经理在内的所有经营层完全市场化。今年7月，长虹宣布面向全球公开招聘总经理，经营层完全市场化，这在全国地方国企中尚属首例。

再次，发起成立股权多元化投资基金，突破国企投资体制束缚，既引入市场机制，又保证国有资本控制力。“层层审批让国企投资受到很大束缚，并购超过净资产10％就要省甚至国家国资委来批。为了等一个盖章，我曾经在北京待了9个月。”长虹规划部部长陈晔说，“长虹近5年都没有重大资产并购行为，眼睁睁错过一些好项目。”

目前长虹正在发起成立三只总规模150亿元的投资基金，合作方有纯国有、也有民资。除了风险投资基金外，长虹都不谋求大股东地位，但保留“一票否决权”，希望既能突破现有投资体制束缚，又能引入市场机制、保证投资符合企业转型升级需要。

作为传统家电企业，长虹需要同时介入到过去很陌生的互联网、物联网领域，人才缺乏是最为突出的问题。陈晔表示：“无论是产品还是所有的生态链，靠企业自身短期不可能完成，业界通行的做法都是通过并购来实现。”

“长虹集团经过这些年的运作已经有了4家上市公司平台，未来可以作为新产业投资的退出渠道。对未来产业发展有帮助的、相对前沿的技术，我们可以通过基金来做大，将来通过长虹的上市公司来回购，有了变现渠道，这是很多私募都对我们感兴趣的重要原因。比如传感器是未来物联网技术的关键，如果我们联合各方资本整10个亿的基金投入，这条路尝试一下是走得通的。”

去行政化　创新驱动

与星光四溢的新任“产品经理”邓超相比，“80后”陈科宇的知名度显然不是一个量级。但作为长虹第一个产品经理的他，却是长虹“去行政化”的第一声号角，成为这轮改革中，重构这家老牌国企权力架构的人。

“过去国有企业是控制管理，资源都是按等级、权力来分配。这种分配的执行的精度很高，不会犯大错，但是这种制度安排对今天这个行业变化是不适应的，互联网+需要‘颠覆式创新’。”赵勇坦言，“我们尝试建立产品经理人制度，以此为核心来配置公司资源，未来要用3年时间实现企业权力架构的重构，这对企业内部冲击极大。”

“80后”的陈科宇，正是从20人的小团队做起，直到现在有了一个由1000个“80后”组成的团队，他们的目标很简单：为年轻用户设计产品。100多位小伙伴们用了9个多月研发了电视与移动终端的系统协同。“现在年轻人可以在电视上边看节目边盯着股票、刷朋友圈。电视与移动端融合，实现了最大的产品形态创新。”陈科宇介绍，“这给我们带来了22项核心专利的项目。如果放在以前，研发周期起码2年以上，但互联网时代，没人会给你留这么多时间！”

“产品经理不是什么新事物，很多民营企业十年前就开始这样做了。但国企的行政化色彩很浓，权力部门化，做一个产品的业务被分成N座‘小山头’，大家各管一摊，协调方面效率低下。”陈科宇说。

陈科宇说：“现在我们打破条块分割，一个产品从生到死，都有产品经理和团队负责，未来销售收入的10%由团队分享。不需层层汇报，专注产品本身，赚得多分得也多。这种去行政化模式成长速度非常快，以前研发要半年到1年，现在已经缩短2到3个月。”

技术出身的陈科宇实际上一开始并没有经营的经验，对于在国企里面做管理模式的变革，他也没什么信心。但是，在负责这事1年之后，他看到了成功的希望。

“以前20人时，积极性都很难调动，现在1000人反而积极性非常高。长虹这样一个老国企，告别了一个纯粹硬件开发销售的时代，变成了一个以用户为中心，服务和创新为导向的互联网新时代。我们要保持与同行业的竞争力，要在这个行业发声，在实现个人价值的同时，真正为长虹找到一条适合发展的商业模式，立足于这样一个变革的互联网时代。”陈科宇说。

为了进一步激发竞争活力，长虹还拿出2000万元成立孵化基金，鼓励员工内部创业。陈晔介绍：“员工提出的想法要经过公司评审，公司投15到20万元，3到6个月之后觉得可行，就放到公司的孵化器，类似于天使投资。我们现在跟绵阳、成都和深圳政府、院校和配套企业合作，搭建创客空间，一切都是为了增强活力。”

长虹的改革目前已初见效果：“去行政化”加速、产品研发周期减半、智慧社区等互联网转型战略开始为市场所认知，但竞争类国企到底怎么改革，全世界也没有先例。

“中国经济最初的动力就是国企改革，直到现在也是转型升级的主动力。我本人是坚决的改革派，对于长虹这样的竞争类国企，不改革只有死路一条，但是国企改革本身就是世界性难题，没有成熟的模式可以借鉴，必须在顶层设计框架内，进一步厘清认识、明确目标，积极稳妥地推进。”赵勇说。

(家电网® HEA.CN)