千亿长虹的起步之年，长虹改革试出了什么？

刚刚过去的 2016年，是千亿长虹的起步之年，更是长虹深化国企改革、实现经营突破的关键之年。

这一年，长虹深化国资国企改革各项工作，着力推动管理改革、经营改革、资源分配改革，改革红利不断释放。

长虹方面提供的数据显示，2016年前三季度，集团实现整体规模收入727亿元，保持增长态势，其中军工产业规模收入同比增长12%。实现利润总额16.2亿元，同比增长698.29%；整体累计上缴税金18.97亿元，同比增长6.40%。

在宏观经济下行压力加大，传统家电行业转型调整尚未到位，市场整体形势不容乐观等背景下，长虹的成绩单让人鼓舞。这张成绩单的背后，则是长虹改革的深入推进——

聚焦“变”字

管理平台转变为利润中心。

这一年，长虹工作的核心词就是改革。对于有着9万员工，近60年历史的长虹而言，这个命题不简单。

变平台这种管理中心为利润中心就是重要举措。

2016年6月，长虹物业服务公司与四川佳虹公司资产整合，四川长虹物业服务有限责任公司正式成立。“原来的物业服务公司主要是对长虹内部商业楼盘服务，佳虹公司也主要是平台管理部门，承担对厂区、生活区等的保障职能。”通过公开竞聘上岗的长虹物业服务有限责任公司总经理李国强介绍，新成立的物业服务公司将主要开展物业服务和经营业务两大板块。

不少人已经发现了这个改革“新产物”带来的变化：2016年“双十一”食堂策划推出了名为“虹包”的包子，一天就卖出1000多个；长虹商贸中心的厕所也整修翻新，清洁人员来得更加勤快……“我们力争2017年的销售收入实现两位数增长。”

在长虹控股公司总部这个长虹控股公司最大的管理平台，变革体现得更加明显。

数据显示，长虹控股公司总部原来多达2784人，现在定位为管理人员的是307人，有2400人从管理序列里转型。“总部平台层面的改革有几个方面，人数减少、费用降低是一方面，更重要的是对总部平台定位的变化。”长虹控股公司总经理李进介绍，总部平台实现职能转型，从原来的管控职能转变成经营职能。

以国际化平台为例，原本是国际化业务的管理平台，现在要做国际化经营业务，去市场挣钱。其他如投资平台、资金平台、技术平台、采购平台，原来都是总部成本中心，现在全部变成利润中心，尽管真正产生利润还需要一个过程。

这一年，长虹着力国企改革激发各单元发展活力，共同形成推动千亿长虹向前迈进的巨大动力。

聚焦“活”字

市场化选聘激发人的潜力

刚刚过去的一年，既是长虹面临改革发展重要命题的一年，也是长虹控股公司市场化选聘而来的总经理李进的“首次迎考”。

2015年11月，经过严格程序挑选，长虹控股公司完成了集团公司总经理的全球市场化选聘工作，李进脱颖而出。2016年1月，长虹控股公司又完成了经理层副职选聘等工作，经理层从“组织任命”到“市场化选聘”，特别是长虹作为我省最大的完全竞争领域大型国企，董事会首次行使总经理选聘权，是我省国企改革里程碑式的尝试。

长虹当下就是要提高整体的运营效率，用人也应该选贤用能，能上则上，能下则下。当前长虹控股的人力资源部也正加速对集团的核心管理层人才的培养，包括总经理一职，都要做到有AB角，可以随时换人。

改革的魄力，来自长虹发展面临的新形势：一方面进阶销售收入千亿元台阶，迎来创新发展新起点；另一方面，家电行业的加速洗牌仍在继续，唯有“剩者”方能为王。

改革不是目的，而是手段，是激活动力的手段。“2016年，公司切实加大力度推进深化改革工作落地，破除内部体制机制障碍，以激发公司经营和发展活力。”长虹控股董事长赵勇如是说。

公开、透明、竞聘，是长虹在人事制度改革的重大举措。

薪酬体系的改革也以效益、效率为导向，创新高效的中长期激励机制，并在下属子公司推行，在整个集团中拉开了员工之间的收入差距。“以前我的工资是最高的，现在的激励机制下，工资超过我的会有不少。”赵勇介绍。

去年长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同，这在长虹历史上还是第一次。截至目前，长虹内部因为业绩管理不佳等原因，相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的，已经达到11人。长虹已经在下属企业推动员工持股，像购食汇、妥妥医、教育公司等这些新成立的业务公司以及新能源、民生物流等新三板挂牌公司，实行员工持股。

聚焦“放”字

层层释放发展活力

如果说管理改革的主线是围绕人和组织的话，经营改革的主线就是放权和激励。

2016年是长虹控股公司从省国资委管理下放到绵阳市国资委管理的第一年。“婆婆们”在放权，长虹控股公司又在如何行动？

去年，长虹创新性地推出了负面管理清单，“这次平台改革以后，我们出了明确的管理清单，哪些需要管理，管理到什么程度，谁来管理，哪些不需要管理，都清清楚楚。”长虹控股公司管理层相关负责人介绍。

除此之外，长虹控股公司各平台还加大放权给子公司，从以前放经营权，到现在是经营权、人事权、分配权、部分投资权，全部下放。上述负责人进而解释，“任命谁用谁，你说了算，给大家发多少钱你说了算。比方说技改、生产设备翻新等权力下放，设备更新、装几台机器人等生产管理事宜，那是你自己的事情，不用再层层审批。”

“搞活企业发展，破除集团内部的体制机制障碍，关键是权、责、利要对等。”长虹控股公司党委书记兼股份公司总经理刘体斌以“等边三角形”为例阐释，内部的管控模式必须优化，总部不能变成子公司的婆婆和老板，双方之间要在责任、权利和利益上匹配，“像等边三角形一样，这样才更能优化内部的管控。”

改革无穷期，改革更是一个长期、系统的工程。“十三五”开局之年，长虹以改革破题，未来，改革也必将释放更大能量助推长虹更好、更快、更优发展。

(家电网® HEA.CN)